導讀：經過長期柔性供應鏈的積累，韓都衣舍每年開發3萬款產品，超過Zara歷史開發記錄每年22000款的數量，已經是全球第一。而這一切，靠的是3人小組模式（對的，Uber的打法，也是神奇的每個城市3人小組）。

70年代的趙迎光，衣著樸素，面帶笑容，低調親善，思路清晰，與一般上班族無異。

但正是這個看上去與時尚毫不沾邊的低調男子和他的創業團隊，在過去六七年間，以不到20萬元起家，帶領韓都衣舍成長為一個知名品牌，在國內各大綜合類電子商務平臺，連續三年(2012年-2014年)女裝排名均在第一位，并成為2014年女裝三冠王。

 

 

2014年雙十一，韓都衣舍集團總銷售額2.79億元，超出第二名優衣庫近一倍(1.07億元)，全年總銷售額達15.7億元。迎光還是微博大v，擁有粉絲160萬之眾，他的微信朋友圈也數以萬計。

這家起家于淘寶的網貨品牌，當年只有20萬銷售額，如今每年15億收入，成功秘笈是什么？韓都衣舍都做對了什么？

人才是最重要的核心競爭力

韓都在2011年3月份拿了idg的第一筆1000萬美元的投資，拿了錢之后，他們制訂了一個策略，就是培養自己的人才。

因為中國的電商并沒有什么電商人才，而一些大學教授的電子商務太過陳舊和老套，根本沒用。

因此，趙迎光認為，如果想將來想有競爭力的話，就必須建立自己的人才培養體系，所以在每年都會把凈利潤拿出來，用在人才的培養上。

 

 

不過風投曾經質疑韓都的這個策略，認為這個策略終究還是存在一些問題的。你掙了錢都用來加人了，如果你不加人，你真的能賺錢嗎？

為了給風投信心，2012年韓都基本上沒有加人，那年他們的銷售額翻了一倍。而稅負提高了將近13個點。在這之后投資人就不再說什么了。

倒三角管理的“小組制”

傳統企業的管理結構是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工，這種正三角。

而韓都嘗試的是一種倒三角的模式去管理，就叫以小組制為核心的單品全程運營體系。這個里面核心的是產品小組，有三個人，三個人是基于產品的研發、銷售，他們三個人完全在管理，然后其他的所有的公務部門為他們提供支持。所有的小組，放在最上面，所有底下的公共部門給他們做一個支持。

趙迎光說，當時在設計小組制的時候他有五點考慮：第一個盡量的實現全員參與的經營；第二個是精細核算到每個員工；第三個是高度透明的經營；第四個是自上而下和自下而上的結合；第五個希望培養企業更多的領導人。這個領導和非領導，最重要的差別是決策力，有決策力算是領導，有執行力是偏員工和管理層。

責、權、利——小組制的根本

小組制最重要的就是明確責、權、利。

第一就是責任，領導人每年都會跟每一個小組，在10月份的時候就制定出明年的生產計劃和銷售計劃。會跟每一個小組去談，你明年三個人打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少，庫存周轉多少，然后就會定下來，這就是責任。

第二權利是什么？第一是款式，打算要上市的款式，由小組里面的三個人自己去商量。第二是款式的幾個顏色，幾個尺碼，每個顏色和尺碼的庫存他們三個人自己定的。第三是價格，是他們自己三個商量的定，公司只是提供一個最低加價標準，最低不能低于多少，不能低的太不象話。

第三是利益，就是獎金是怎么算。非常簡單，獎金=銷售額×毛利率×提成系數。所以每個小組，基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤，他的獎金不是由公司來決定的，是自己干出來，自己算出來的。這是整個的責、權、利。

有淘汰才有進步

“韓都衣舍”成立以來沒有設計淘汰機制，但它的淘汰卻是另一種方式的淘汰。

因為他們的小組是自動化更新的。每天早上十點鐘就會公布昨天的銷售排名，比如這個品牌有20個小組，每天早上就公布昨天銷售的一個排名。這個機制的設計和微信打飛機看排名是一樣的，每天排名的話，每天小組會受到一個強刺激，非常強的刺激。

第一名就會很興奮，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個效果。

第二個小組的獎金是由組長決定怎么分配的，這個月兩萬塊獎金組長會怎么分？會自己留一萬，兩個組員五千，經過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了，因為永遠受你的剝削，經過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶。

 

 

做的差的小組，這個組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢，兩個組員一千塊錢，符合人性，覺得對不起兄弟們，別人拿兩萬，自己拿兩千，不好意思拿這個錢。

問題拿一千塊錢的組員怎么想？你這個組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了，就出去，他如果找不到搭檔的時候，先以一人小組存在，一個人先干所有的事。這樣很多人就分裂，一人一個小組太累了，就會自然找幫手然后成立一個新的小組，一直持續這種過程，分裂和組合在韓都是常態。

不過公司規定，如果離開原來的組長，你一年之內提成的10%，財務會自動發工資到原組長的名下，這個是辛苦費，離開的人也會理直氣壯一點，我雖然走了，公司把我的獎金分10%給你，也不欠你的。

組長也比較好，剝削你兩年不好意思繼續剝削你，你就出去掙錢，給我交點份子錢，繼續剝削新人，新人也不會覺得怎么樣。不斷往復這樣一個過程，這就是小組的生態圈。

沒有KPI怎么高效率

許多公司的財務部、人力資源部，不管怎么設計kpi，怎么設計效率，隨著公司的擴大，都會越來越差，這也是許多公司老板的基本感受。

但韓都衣舍卻不一樣，舉一個很簡單的例子，一個公司，派一個司機去拉貨，而正常拉一趟貨比如需要兩個小時的時間，但司機很有可能趁機在路上偷個懶或做一些其他的私事。

但在韓都，這種事情根本不可能發生。因為每一個小組都是在給自己干，小組和小組之間的競爭也是非常激烈的。所以當這個司機要拉貨的時候，第一這個小組的負責人，一般會打個招呼，讓他快點拉回來，這樣就可以早點入庫早點質檢和銷售，小組的排名可能往上一點。

 

 

第二個如果拉晚了，拉兩個半小時到倉庫，這個小組長就會投訴他。韓都有很充分的投訴機制，公司有一個專門的運營管理組，只要其他小組有不滿，就可以直接投訴到運營管理組，馬上可以開始追究，為什么兩個小時之內沒有拉回來，導致什么結果？在運營管理組的監管下，很少有人會選擇偷懶而得罪小組里的人。

小組制為什么易模仿難成功？

小組制雖然好，但它卻是容易模仿卻難成功的。難點就在于在大部分的公司里邊，特別是服裝企業，它是控制型管理，就是老板和管理層高高在上，底下去執行。

而韓都強調是卻服務性管理，不要去控制，而要去做好服務。決策權不在領導，而在每個小組手上。一個公司的老板到底能不能放權？放權的這種度到底能做到多大？這是比較難的地方，而很多老板在這塊上缺乏足夠的耐心。

 

 

在傳統企業里面，老板就是超人，但是為什么老板決策能力強？是因為他身上堆了太多的錢，用錢買回來的失敗。如果你想把這個經驗放到員工身上，你就要讓員工去犯錯，犯錯就需要成本，包括資金成本和時間成本，很多領導者沒有這個耐心。第二個，不愿意放權，就是控制員工，讓員工飛不了。

小組制在互聯網上應用更廣泛

前段時間有個在成都開火鍋店的老板。他掙了一些錢，然后老覺得做飯店求人，感覺不是那么好。就想自己是不是可以做一個品牌，就跑到順德準備做一個電器品牌。

韓都的CEO趙迎光專門找了這個聊，才知道他其實在從2011年就開始項目組制，項目組制是什么呢？

這個老板說他也不懂，他就說成立了5人到8人的小組，讓他們到順德找這些電器廠，電器廠每年會出很多型號，但通向市場沒那么多，假設出來50個型號，真正推向市場可能10個，還有二三十個是模具，也開模了，也用了，但最后根據種種原因沒有上市場。

你們這個小組去找這些人談。談下來之后，你們覺得掙錢，我給你200萬資金，因為可能電器模具是很大一塊費用，你們定少點，賣得好了，我們再弄，沒有自己的研發。最后的結果是15個億的年銷售額，用了四年的時間，成了天貓上電器的第一品牌。這就小組制成功的一個案例，也是產品為王的一個案例。

在這個互聯網時代，消費者有主導權，我喜歡什么，你拼命給我提供了，然后我從這么多里面選出來。消費者真的有那么多需求嗎？你提供那么多的選擇，消費者需要那么多嗎？這個大家完全不用擔心。

就像年輕人看一場電影，邊看電影邊打字，打的字就彈在屏幕上，一邊看著電影，一邊聊著天，而且聊天文字的屏幕上出現了，不是在下面出現了。

我們習慣字幕在下面出現，他們是放在一塊兒，一心多用，他們即看著電影，又聊著天，飄字。我們不喜歡，他們喜歡。這就是互聯網時代，這就是我們在思考的問題。

從品牌做到平臺

到了今天，韓都衣舍做的已經不是一個服裝品牌了，它實際上是做了一個平臺。

趙迎光說，韓都的投資人當時在投資的時候很糾結，說你趙迎光是做一個時尚品牌的，但你這個人怎么看都跟時尚沒有關系。他們在投資的時候考慮，如果你去做一個時尚品牌，你自己本身最起碼要時尚，但你這個人怎么看都跟時尚發生不了關系，但我說我做的是平臺，投資人可以理解了。

 

 

在整個投資的過程中，有幾個重要的時間節點。2010年韓都是十大網貨品牌，那一年，韓都在淘系里的規模已經不小了。IDG投資的時候，說不管做得好不好，已經做到這樣的規模，雖然看不透、理解不了，也沒有太大的期望，但是反正就投了。投了之后，到2012年、2013年，乃至2014年，韓都都是平臺銷量最大的，不管天貓還是唯品會，韓都都是女裝類目里的第一名。韓都2014年4月份簽了全智賢做品牌代言人。

和整個公司的“單品全程運營體系”配套的，韓都衣舍的愿景是：成為具有全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺。這是因為互聯網存在著這種可能性，并且是因為在中國，如果不是在中國，這種可能性也會小很多。

憑借著強大的互聯網思維，巧妙的倒三角小組制，和不做品牌做平臺的思想，趙迎光帶領著韓都衣舍從當年的一家小小網店發展到現在這樣一個年入20億的極具影響力的公司。這里面的管理方式和發展模式是很多服裝公司或是其他公司都值得借鑒的。

 

本文作者蘇涼生，投資家網（www.51baobao.cn）專欄作者；轉載請注明作者姓名和"來源：投資家"；文章內容系作者個人觀點，不代表投資家對觀點贊同或支持。媒體和公眾號轉載請務必按注明來源。

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