從1992年IDG資本進駐中國，從股改全流通到創業板開啟，VC/PE在中國經歷了二十余年的演變史。

2001年，本土創投開啟了自己的元年。深圳市創新科技投資有限公司（深創投）在闞治東的掌舵下迎來第一個黃金期。

另一方面，美元基金也呈現出兩種發展趨勢。一是國外知名公司、機構開始組建自己的中國區團隊；二是香港、臺灣投資機構開始搶占內地市場。

2002年，中國本土創投迎來了最為慘痛的寒冬。創業板未能如期開放讓本土創投的退出渠道被阻斷。在當年，僅深圳一地就有近百家本土創投在這一年倒閉。

2003年，創投行業開始呈現回暖跡象。盡管本土創投依然還在寒冬中掙扎，但外資創投則再度盛裝出場，以老虎基金為代表，一批外資主流基金在這一年重返大陸。

2004年，中國創投更為活躍，并首次突破10億美元大關。

2005年，活躍在中國的中外創投機構共募集到40億美元的基金，相當于過去3年募集資金的總和。

2007年，受益于2007年二級股票市場的火熱行情、人民幣進入快速升值期，國內資產也開始了重新估值的進程。國內經濟的高速成長、A股股改初見成效等因素，直接推動中國股市進入了前所未有的大牛市。國際私募巨頭們正式開始了在中國市場的布局。

2008年，金融危機席卷全球，讓一度處于上升階段的創投遭遇重創。

2009年，證監會耗時10年磨礪打造的“中國納斯達克”創業板火熱出爐，它打通了整個人民幣基金的募投管退全鏈條，使得本土募集、本土投資、本土退出的創投模式最終形成。

2010年，創業板利好持續發酵，國外IPO市場高歌猛進，成為PE行業飛躍式發展的標志性年份。

2011年，中國PE爆棚扎堆，專門面對Pre-IPO的PE投資也在這一年達到了歷史頂峰。

2012年，中國PE行業步入寒冬，中概股也在美國資本市場遭受冷遇。8個月內沒有一家中國公司在美國資本市場上市。

2013年，并購重組利好政策密集出臺，再加上IPO堰塞湖雙重作用下，并購作為投資的退出渠道開始逐步升溫。雙匯72億美元收購史密斯菲爾德等皆成經典案例。

2014年，受“國九條”力捧，VC/PE機構接連收到一系列政策紅利，共有15家企業陸續赴美IPO，募資額達到創紀錄的304.52億美元。新三板如火如荼。

2015年，創業熱潮持續升溫，投資行業內人才流動持續增多，成立多支新基金。

2016年，資本寒冬，整個創投行業面臨拷問。

“有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有紛爭，有創業的地方就有投資。”回顧創投行業二十余年發展史，其中不乏上演多部被資本逼宮的狗血劇。

這些創始人或因融資前沒有搞清楚游戲規則而被掃地出門，或因明知融資有陷阱，卻依然飲鴆止渴。

“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟。”事實上，資本趕走創始人的故事在創投發展的二十余年里已不是新鮮事，但仍值得深思，以儆效尤。

空空狐CEO余小丹：20天內，在病中被資本踢出局

余小丹創立的空空狐，是一家類似咸魚、轉轉的二手物品交易平臺，不過主打女性這一細分市場。余小丹因“90后”“天才少女” “美女創始人”等身份，一度受到熱捧，還有不少“央視對噴俞敏洪”、“被VC追著投”、“靠不斷交男朋友活下來”之類的報道。

不過，空空狐前期資經歷卻頗為順利，2015年6月獲得由紅杉資本領投的2000萬人民幣A輪風險投資，2015年8月獲得由昆侖萬維領投的1500萬美金B輪風險投資。

余小丹在信中提到，空空狐的第二輪融資中，雖然早就與投資方簽署了SPA（投資協議），但實際上投資方的資金一直沒有到賬，導致公司出現經營困難。而為了發工資，余小丹作為創始人已經自行借款數十萬元。

公司出現的最大危機是資金鏈斷裂，上一輪投資沒結束的情況下，下一輪融資沒辦法進行；其次，引入的高管薪資與公司完全不匹配，支出太不合理，空空狐引入閑魚的一位負責人擔任COO，但COO年薪稅后200多萬，稅前公司支出的錢超過全公司的所有人的工資總和。

最終解決方案，余小丹只能選擇由第二輪領投的股東昆侖萬維接手空空狐，承諾是由昆侖萬維給公司注資500萬（簽署協議并派遣指定CEO任職后即注資200萬），保證員工社保公積金正常繳納和用戶的提現正常不受影響。條件是創始人將股份無償轉讓給昆侖萬維，最后創始人的股份由60%多變成10%。

至此，作為創始人的余小丹被迫出局。

李想、秦致退出：汽車之家徹底易主，改姓“平安”

今年10月3日晚間，汽車之家官方宣布其創始人李想、前CEO秦致退出董事會，由平安信托方面康雁和王俊朗出任新董事，后二人分別為汽車之家現任總裁及CF，汽車之家因此徹底易主。

事件起源于平安信托收購汽車之家最大股東澳洲電信所持有47%的股份，成為汽車之家的第一大股東，當時汽車之家的原管理層也曾對抗，只不過失敗了，汽車之家CEO秦致與CFO隨即被替換。

秦致的離開，多少帶了些悲情色彩，“秒殺”管理層的行為不免讓投資者對平安的強勢入主有些擔心，一個優秀的互聯網公司會否就此被“野蠻人”破壞？

直到在還原收購的聲明中，汽車之家創始人、董事李想用一場不小的交通事故來比喻競購失敗的管理層和新股東平安信托之間的關系，才讓市場有些釋然。

在李想的描述中，從決定競購開始，秦致就已料到失敗可能帶來的后果和代價，而這看似殘酷的結局，在現實資本的戰爭中無關對錯，亦別無選擇。

1號店創始人于剛、劉峻嶺離職：傳沃爾瑪成最大股東，失去控制權

2015年7月，沃爾瑪向網易財經發布正式聲明，1號店創始人兼董事長于剛、以及聯合創始人兼首席執行官劉峻嶺已經決定離開1號店去開創他們下一個事業。

2008年，前戴爾中國區總裁的劉峻嶺和前戴爾全球采購副總裁的于剛聯合創立1號店，當時的啟動資金僅為幾百萬。

2010年5月，平安出資8000萬元，收購1號店80%股權；次年，平安將50%股權轉讓給沃爾瑪；2012年8月，商務部批準沃爾瑪持有1號店的股份達到了51%，成實際控制人。

此前，有市場傳聞稱，沃爾瑪成最大股東后，創始人于剛和CEO劉峻嶺就失去了對1號店的控制權，而1號店管理層及其員工所占股份也被不斷稀釋。

紅孩子創始人出局：絕大部分股權被三大VC掌控

2012年9月25日，蘇寧易購以6600萬美元的價格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子。在媒體溝通會上，紅孩子創始人之一徐沛欣整場都沒有笑過。

紅孩子成立于2004年，2005年11月，北極光和風險投資基金NEA對紅孩子第一輪共投入250萬美金；2006年，北極光和NEA追加二輪投資共300萬美元。

2007 年8月，紅孩子引入第三輪2500萬美元融資，由新的股東KPCB投資；2008年，KPCB執行合伙人周志雄離開自立門戶，帶走了包括紅孩子在內的7個項目，紅孩子KPCB的投資轉為周志雄的凱旋創投所有。

從2007年開始，郭濤、李陽、楊濤這些紅孩子創始人馬以各種理由紛紛離開，而剩下的唯一一位創始人、CEO徐沛欣，則是一位資本型的人才，他不會關心產品和業務細節。

此后，北極光、NEA及凱旋創投三家VC在2010年到2012年又追加投資，粗略計算，紅孩子三家投資方累計投資1.2 億美元。如此的投資規模下，紅孩子的絕大部分股權已經為三大VC所掌控。

當時，紅孩子的風頭一度蓋過當當網，被推上了B2C的頭把交易。幾乎所有人都會相信這家充滿了想象空間的公司會成就一批百萬富翁。

吳國強與大娘水餃管理層決裂：控股權交到CVC手中

今年1月，大娘水餃創始人吳國強向全體員工發出公開信，聲討現有管理層經管不善，且以粗暴無禮的方式阻礙其參與公司年會。由此，這家發展了20年、擁有480多家門店的水餃品牌，再次遭遇巨大的發展變數。

1996年，吳國強將一家日營業額只有200多元，一個月要虧損1萬多元的小餐館改名為大娘水餃，用近二十年時間做成了中式快餐行業領軍企業。到2013年時，大娘水餃已在全國19個省市擁有450多家連鎖店，總銷售收入超過15億元，員工7000人。

十幾年來，大娘水餃先后吸引了IDG、鼎暉國際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資，卻始終沒談成。

直到2013年，大娘水餃與歐洲最大的私募股權基金CVC聯姻，吳國強將控股權正式交到CVC手中，而吳國強本人則保留大娘水餃10%的股份，并且成為主要個人股東。

隨后，CVC引入職業經理人，第一任CEO由臺灣人黃再德擔任，第二任CEO為李傳章。據知情人士透露，吳國強當初賣出大部份股權的原意是，希望找到一家大公司，聘用到高級人才，把大娘水餃做得更好，可事與愿違。

樂百氏權變：公司戰略出現分歧，何伯權等五位創業者集體辭

1989年，何伯權與4個年輕人組建中山樂百氏保健品有限公司，短短8年，何伯權讓樂百氏的銷售額由1989年的幾百萬元上升到1997年的15億元，連續5年全國市場占有率第一。

2000年，正當樂百氏的事業處于巔峰，何伯權卻將92%的股份賣給法國達能。2001年11月30日，時任樂百氏總裁的何伯權向全體中層以上干部宣布，他和楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬等五位創業者集體辭職。

據分析，何伯權之所以選擇離開，是因為與控股方達能公司在今后的發展戰略方面發生了嚴重分歧。

很多老員工在談到樂百氏的衰敗時，往往把原因歸咎于“達能并不想做大樂百氏”，甚至有意要把樂百氏雪藏在達能大家庭中。比如，對于新產品脈動，消費者甚至看不出其與樂百氏的關系，樂百氏的字樣在包裝瓶的右上角，很不顯眼。

王志東：創建新浪，成中國創始人與投資人決裂第一案

王志東的名號在早期互聯網領域可謂如雷貫耳，他最大的貢獻莫過于創建了當時中國第一門戶新浪，且領導新浪網成為全球最大中文門戶并于2000年在納斯達克成功上市。

1998年起王志東開始擔任新浪網CEO，2001年6月段永基等新浪5名董事在董事會上突然對王志東宣布免除其在新浪的一切職務，原因在于王志東堅持認為拯救門戶網站的出路是廣告。但當年新浪網廣告收入增長緩慢。

同時他堅決反對持有4億美元現鈔的中華網與新浪網的合并計劃，分手就是不可避免的事了。

UT斯達康吳鷹：與資本方角逐失利，被邊緣化

十幾年前，當手機的話費還很高的時候，在三四線城市和農村，很多人使用的是小靈通。在那個年代關注過小靈通的人，應該就會知道UT斯達康。而在UT斯達康，也上演過老板被資本趕走的故事。

2007年以來，UT斯達康創始人吳鷹在與資本方的角逐中失利，并在董事會中被邊緣化。當年6月，UT斯達康對外宣布，吳鷹將離職。

至此，吳鷹在UT斯達康中將僅保留董事一職。繼任CEO的陸弘亮，既是UT斯達康的聯合創始人，也是資本方的代表。

此后的幾年，隨著3G時代來臨，小靈通被淘汰，UT斯達康逐步在通信人士視野中淡出。不發展小靈通的UT斯達康，通過經營光網絡傳輸、IPTV等電信和廣電產品，成為一家年銷售額約2億美元的中等規模公司。UT斯達康主要開展海外業務，其產品市場包括泰國、日本和美國。

在創始人被資本逼宮的案例中，你會發現其中總有一些是共同點。

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