如果把7-Eleven比作一輛汽車的話，研究汽車我們需要研究什么？

輪胎+油門+方向盤

◆ 輪胎：是公司的價值引擎。雜貨店這個小生物，是如何被7-Eleven賦予了新的價值，從而形成了新的業態？這個隨處可見的小生意，到底契合了市場的什么缺口？為什么其他人發現不了？

◆ 油門：是公司的增長引擎。7-Eleven 的商業模式如何？如何做到了行業老大，并且人效比肩阿里巴巴的呢？

◆ 方向盤：是公司的競爭引擎。7-Eleven的中國本土化順利么？會遇到哪些競爭對手呢？

本文將從這三個方面，深度解析7-Eleven。

01、價值引擎，如何破局雜貨店不值錢?

創新的企業為什么成功？一定是經歷過幾次“價值信念”的飛躍。

成熟的市場里企業拼差異化優勢，拼成本優勢。但是對于一個沒有固定形態的新市場，企業拼的是認知。7-Eleven 是日本消費升級過程中本土化的新物種。我更好奇的是他是怎么發現了一個新市場？解決了用戶什么問題？給用戶提供了什么價值？

在研究 7-Eleven 的價值引擎的時候，我發現 7-Eleven 對“便利性”的認知是遠超過消費者，遠超過市場，遠超過他同時代的所有人的。

我曾經困惑“無人結賬”是增加便利性么？但是看完現 7-Eleven對于“便利性”的理解后，我發現這種無人技術對于商家的價值遠高于消費者。加快商家效率，是“便利性”很淺層次的認知。那 7-Eleven 的“價值信念”的飛躍是什么呢？

“便利的價值”只來自于即時性

“我們在五年前研究7-11就做出了定義，從一開始就用研究驅動判斷這是一家日本消費社會的基礎設施，而不是一家雜貨店，是日本生活的基礎設施。基礎設施就值錢，雜貨店就不值錢——盛景嘉成母基金創始合伙人彭志強

為什么 7-Eleven 不是一個簡單的雜貨店，而是社會的基礎設施呢？

首先，我們看下 7-Eleven 的用戶使用場景。

◆ 1.  57.9%的用戶到店時長平均1-5分鐘，基本上90%的用戶到店時長都控制在10分鐘之內

◆ 2.   65.0%的到店情境是工作間歇或者移動途中

7-Eleven 成立于20世紀60年代后期。那時候，大型超市迎來了繁榮期。經歷了經濟高速增長之后，消費者的消費需求迅速高漲，賣方市場正式來臨。在這種條件下，7-Eleven 完成了“大型商店和中小型零售店共榮共存“這個看起來不可能的目標。創建了一種全新的業態。

憑什么呢？因為他創造了一種具有“即時性”價值的商品，從而創造一種業態。

“經濟學中有一條顛撲不破的定理：一旦某樣事物變得無處不在，那么它的經濟地位就會突然反轉。在電力照明還是罕見的新事物的時候，只有窮人才會使用蠟燭。此后電力變得唾手可得，而且幾乎免費的時候，人們的喜好快速反轉，燭光晚餐反而成了奢侈的標志”

KK在《必然》里面提到這條真理已經發生在我們的現實生活。在商品大爆炸消費飽和的時代，商品成為了無處不在東西，它的經濟地位突然反轉。

商品變得廉價后，如何獲得利潤呢？KK在《必然》里把提供了一種方法——給商品增加原生性價值。“原生價值必須在交易時產生的特性和品質。人們無法復制，克隆，存儲具有原生性的事物，也無法仿制和偽造原生性。原生性因實際進行的特定交易而生，獨一無二”。

“即時性”是原生性價值的一種。

比如你會花錢看首映禮，你花錢購買的不是電影，而是即時性的電影。

比如你花錢買VIP提前看8集，你花錢買的不是電視劇，而是即時性的熱點。

比如iOS 12系統極度不穩定，但是我還是熬夜下載，雖然一周崩潰8回。即時性的無形價值填補了功能上的缺陷。

7-Eleven 則是給產品增加了“即時性”的原生價值。正因為這種即時性，構成了7-Eleven和大型超市在用戶心中的定位是完全不同的。這種業態，讓那些在大型超市可以買到的商品，因為“即時性”，而成為獨一無二的。

如果創建一種新業態是一種賭博，那么看到了“即時性”的巨大價值就是7-Eleven測算出的勝率。縱然業態紛紛擾擾看不清，但價值是明明晃晃昭然若揭的規律。

小結：7-Eleven 完成即時性的策略首先是密集選址策略，在一定區域內，提高消費者的認知度，和購買便利性。其次是時間的便利性，首創便利店24H營業，在初期消費者心中創建“還在營業太好了”的認知~等等等

“便利的場景”具有穿透力

“如果門店只是單純地售賣產品，而不能為顧客的生活提供必要的服務，那么即使具備地理位置的優勢，也稱不上一個便利的店 —— 鈴木敏文

不只是賣商品，7-Eleven 是一家生活服務的店。7-Eleven 提供鮮食，ATM機，打印，票務，費用代繳等服務。

這種“零售+X”的模式，也成為了我國各種新零售的模板。為什么便利店要+X？這里說下 7-Eleven 在店內增加了ATM機后發生了兩個有趣的現象。

首先，用戶在便利店對于ATM的寬容程度高于銀行，滿意度也遠高于銀行。雖然很多店內排隊取錢，但是很少有人投訴。可是在銀行內，用戶對于排隊就會很煩躁。

原理：滿意度= 感知價值 - 用戶期望

顧客是否滿意，取決于這個產品可以感知的產品績效與顧客的期望之間的差值。以ATM機來說，感知到的產品績效，無論在銀行還是在便利店都差不多，都是我付出了插卡的行動，得到了200元錢。而用戶的期望，在銀行和便利店完全不同。期望來自于顧客過去的購買經驗，朋友，伙伴等等的信息和許諾。用戶對于銀行可以取錢的期望是100分，對于便利店可以取錢的期望是30分。

所以可以算出，便利店的滿意度遠高于其他。如果產品感知的績效無法達到，那就降低期望。給買家意外，是一種降低期望的方式。

比如名創優品，我因為價格低買一個靠枕，降低了期望。回家一用，感覺沒有很劣質啊。在這個case中，因為價格低所以我降低了期望，但是得到了正常水平的感知價值，導致我的整體滿意度提高。

7-Eleven 另一個有趣的現象，大多數利用ATM取錢的顧客，都會順便再店內消費。

原理：交叉銷售。比如說某客戶在你這兒購買一款游戲機，你可以銷售充電器或者電池給他。

什么樣的產品可以交叉銷售呢？

◆ 1.互補性產品：兩種產品沒有競爭性，具有補充性質。可以是使用場景互補，性質互補等等等。比如我購買了一袋薯片，我會順便購買一個可口可樂，防止噎到。比如超市的熟食區會擺放啤酒，因為看球的時候，爺們兒要有吃有喝。

◆ 2. 同品牌產品：同一品牌的不同種類產品。比如我想吃夏威夷果，去了三只松鼠旗艦店。夏威夷果是緩解我的嘴巴寂寞，然后我發現了開心果，買兩個可以讓我更不寂寞。

◆ 3. 配件產品：即這個產品的關聯的配件，比如用戶買剃須刀時，推薦購買刀片（剃須刀這個例子我已經舉了800遍了，請剃須刀同學忍一下噴嚏

◆ 4. 價格相似的產品：有些顧客買東西預算控制得比較嚴格，但是對品牌要求并不苛刻。比如京東的200元減100元的促銷，會將各種價格相似的產品進行組合

便利店的餐飲品類一定程度上帶動了其他品類的銷售增長。顧客的目標商品的 Top 3是店內料理，牛奶，飲料。這些商品是用戶進入便利店的驅動力。但是，沒有完，用戶還買了很多他們進店前沒有想買的商品，比如零食。

小結：所以一個便利店的商品其實也包含 目標商品 + 交叉銷售商品。來保證用戶進入店內，并且客單價最大化。

總結一下啦！

7-Eleven 的“價值信念”的飛躍是什么呢？

◆ 1.“便利的價值”來自即時性：增加商品的即時性價值，從而構建了一種新的商品，從而形成了一種業態。因此，7-Eleven成為了社會基礎設施，而不是雜貨店

◆ 2. “便利的場景”具有穿透力：僅僅賣商品，不會讓用戶感覺到便利，要成為一家生活服務的店。用戶更便利，7-Eleven更掙錢

02、增長引擎，“沒有中間商賺差價”才不是賺大錢

2016年財年 7-Eleven 的人效比肩阿里巴巴（沒有找到2017年全年的數據）

◆ 營業額： 2473 億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40% ，是第二名的兩倍

◆ 收入：利率超過 90% ；凈利潤率高達 20.5% ，超過全球所有零售企業（全球平均水平在 3% 左右）

◆ 人效： 7-Eleven 日本公司全職員工只聘請了 8054 人，人均創造利潤116萬人民幣，全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司 人均創造利潤117萬人民幣。

7-Eleven 為何可以做到如此高的人效率？源自于獨特的商業模式——產業路由器。

產業路由器

“7-11沒有一家自己的實體店、沒有一個自己的工廠和物流中心，但是，它建立了這樣一個產業路由器，實現了多方的連接。它既不賺中間的進銷差價，不賺通道費和廣告費，唯有免費的連接。但是，通過這個產業路由器，與眾多產業鏈上伙伴合作，創造出了一個最偉大的市場，形成了最深的價值洼地。這個價值洼地幫助它完成了一次偉大的飛躍  ——顏艷春

電商的興起，讓C2C和B2C成為我們熟悉的商務模式。這種模式強調的是如何服務C端用戶。

那B端用戶，也就是商家有人服務么？電子商務還有另外一種服務分支，叫B2B。比如一個外賣的商家，他的進貨，他的信息系統都是通過B2B公司完成的。

傳統模式下，一部分公司服務B端商家，另一部分公司服務C端消費者，也就是說服務B和C的鏈路是斷開的。

互聯網通過連接，提高連接效率，產生價值。這種斷開的鏈路，無疑會是價值的缺口。產業路由器可以很好的解決這種鏈路斷掉的情況。

為什么產業路由器可以做到這樣？產業路由器如何創造價值洼地？這里我總結了 7-Eleven 的三個關鍵的用法。

用法 1：“中心化”

產業路由器的利潤來自哪里？我們都知道商品是有利潤的。商品生產的每一個環節都會有利潤的分成。

產業路由器的第一個關鍵用法，就是關注商品生產的每一個環節，將“利潤”較低的環節外包，專注于“利潤”較高的環節。

放到 7-Eleven來說的話，我們拆分出整體的商品生產環節。你看到的每個便利店，需要哪些服務幫助呢？

首先，需要確定要賣給誰，賣什么，什么營業模式，這是“消費者洞察”環節；其次，建立強勁的品牌，在消費者心中建立認知，在競爭中脫穎而出，這是“品牌建立”環節；再次，如何定價，如何營銷，如果進行店內管理，這是“商業企劃”環節。除去上面三個環節之外，“信息系統”，“供配體系”等也是便利店需要的服務支撐。

在所有的環節中，哪一項利潤最高呢？“消費者觀察”，“品牌的建立”，“商業企劃”是利潤較高的環節。所以這部分 7-Eleven 進行把控，而把其他部分眾包出去。

假如一個便利店的利潤是一池水，那么中間商就是用杯子來取，而掌握利潤高的環節，則是可以用盆來取。其次，利潤高的環節產生利潤，優化空間大。7-Eleven通過對于這部分環節的優化，極大了擴展了這一池子水的容量。

7-Eleven的利潤來自兩部分——加盟費，商品利潤。

首先加盟費來說，2016財年，加盟店實現銷售額370億美元，占總銷售額的97 %；貢獻分成收入60億美元，占 7-Eleven 總營業收入的86%。這歸功于 7-Eleven 強大的“價值信念飛躍”，創建的獨有 7-Eleven 獨有的業態。

其次是商品利潤。一般便利店的平均毛利率為25%左右，而  7-Eleven 的綜合毛利率達到32%。生鮮品牌和自有品牌是 7-Eleven 毛利率最高的兩個環節。這歸功于 7-Eleven 集中精力建設自有品牌，投入大量人力在鮮食產品開發能力。

而“配送”，“產品供應”為利潤較低的環節。7-Eleven 則交給更加擅長的企業來做。

小結：去除中間商差價，并不是利潤的來源。中間商掙的都是小錢。7-Eleven 不是去中間商化，而是中心化。

用法 2： 如何玩兒存量流量？

◆ 首先，產業路由器成立的模型有一個前提——小B。小B的粘性決定了模型是否可持續發展。如果沒有粘性，就是傳統的撮合模式。由于產業路由器是直接服務于小B，很多人會覺得這和傳統的撮合模式很相像，但是有很多不同。

◆ 撮合模式：通過去掉中間商的價值掠取，獲得利潤。商家的粘性很低，比如58同城信息黃頁模式，這種就是一種簡單的撮合模式。

◆ 產業路由器：通過成為經濟共同體，將小B成為一條線上的螞蚱。別想跑。

如何獲得粘性？一定需要給小B賦能，才能有粘性，才能成為產業共同體，這個模型才是成立的。

其次，便利店是一個雙邊市場，包含商家和用戶。對于雙邊市場的擴展，就是你得讓B能掙到錢。賦能最常見的方式是流量賦能，給商家有流量讓商家掙錢。

滴滴：滴滴的B端司機，通過得到流量得到賦能。有了流量，才有錢賺。

美團：美團的B端制餐飲商戶，通過將線上流量導流到線下，得到流量得到賦能。

7-Eleven 服務的小B是夫妻老婆店，是線下的存量流量，很難給這些商戶新的流量。如果無法像滴滴和美團一樣進行流量賦能該怎么辦呢？進行技術賦能，通過提供商品，中后臺等的能力支撐，幫助小B具有競爭優勢，從而掙到錢。也就是既然帶不來新的人來買，那就讓會來的人買的更多，更經常買。

小結：711率先引入單品管理，通過POS 掌握每種產品的銷售動向，建立假設并用真實的數據驗證，從而提高訂貨的精準度，貫徹“單品管理”。除此之外大到貨架的陳列，品類的選擇，營銷活動的策劃等，都由總部統一進行。據此，改變便利店經營模式 ，給小B提供了很多支撐

關鍵用法 3：解決行業分散降低成本

產業路由器的改變了行業結構。它把小B結合形成了一個大B。

一個小B采購10箱的可口可口的價格，和一個大B采購100萬箱可口可樂的價格，誰更低？通過增加買的數量和規模，提高了對于供應側和配送側的議價能力。

這么大的單量，大家都不想失去這門生意。

需求側：鏈接1.9萬家夫妻老婆店

供應側：鏈接180家美食工廠，生產廠商，供應商等

配送側：鏈接160多個配送中心

小結：規模經濟，在于規模擴大對于成本的分攤。通過把小B結合成大B，7-Eleven讓門口的小生意成為了規模經濟。極大的降低了成本。

總結一下啦

綜上， 7-Eleven 如何創造價值洼地？

◆ 1.關注商品生產的每一個環節，將“利潤”較低的環節外包，專注于“利潤”較高的環節。

◆ 2. 把小B結合形成了一個大B，通過解決行業分散降低成本

◆ 3. 如何玩兒存量流量？對小B進行賦能

03、競爭引擎,如何破局雜貨店不值錢？

中國便利店市場的一片藍海。中國的便利店發展已經進入快速發展期。根據日本等國家的經驗，人均GDP，人口密度，人口消費習慣是決定便利店需求量的3個重要的指標。

◆ 人口密度：人口密度更高的地區，對于便利店的發展更加有利. 2016年日本人口密度 348人/平方公里,英國 255.6人/平方公里 ,臺灣的人口密度 650人/平方公里。中國人口密度前50的人城市均大于640人/平方公里，而中國的便利店數量遠小于其他國家。有大量的地方，需要便利店的進駐。

◆ 人均GDP: 人均GDP達到3000美元，市場進入導入期；人均GDP達到1萬美元，便利店步入成熟期。2008年，中國的人均GDP首次超過3000美元，而截止到2017年，人均GDP達到8826美元。中國的便利店市場正在走入成熟期。

◆ 人口消費習慣：伴隨著新中產階級的崛起的消費升級，消費者得需求從家庭式購買轉為了更加碎片化，個人化。

如此藍海的中國市場，作為日本便利店的龍頭老大，7-Eleven 可否在中國再續輝煌？7-Eleven的中國化進程一切順利么？并不順利，總體來說，7-Eleven 晚了一步，市場上替代品企業，先發企業，互聯網企業等競爭力量十分強勁。而這些都是 7-Eleven 在日本不曾遇到的。

經濟的數字化帶來的“替代品”

◆ “替代商品：兩種商品因為功能相似而可以互相代替滿足消費者的同一種欲望或需求

對于一個食肉動物來說，牛肉和羊肉是一組替代品；對于一個吃火鍋的人來說海底撈和小龍坎是一組替代品。

來自替代品的競爭，將原本獨屬于便利店的蛋糕，搶先先切下了一塊兒。便利店的替代商品是什么？

◆ 第一個是即時性商品的替代品——外賣。消費者懶得等，也懶得走。

便利店同樣是崛起于消費升級的個人群體經濟，但是人是同樣的人，需求是同樣的需求。但是中國的替代品更快的出現了一步。

外賣配送具有anywhere 和anytime的特性，對應著 7-Eleven 的24小時營業和物理的即時性。外賣和7-Eleven有很強的替代關系。

◆ 第二個就是即時性服務的替代品——各種生活服務軟件。電費水費，可以直接到支付寶上繳納；收快遞有蜂巢，寄快遞有順豐一鍵上面；取錢？中國的第三方支付太快了，已經很少見到人民幣了。

小結：7-Eleven 關注的是5分鐘行動圈里的社區便利。而中國互聯網的發展已經聚焦到掌上的個人便利。

傳統的地頭蛇玩家擁有“先發優勢”

上文說了2003年，中國便利店進入了市場導入期。這中間的10年，中國在本土培育了很多具有“先發優勢”的地頭蛇玩家。

“先發優勢包含什么？

◆ 1. 先行者有機會探索網絡效應和正反饋回路，封殺競爭對手的技術。

◆ 2. 先行者可以建立重要的品牌忠誠度，后來者很難打破。

◆ 3. 先行者可能有機會限于競爭對手實現銷售，通過規模經濟和學習效應實現成本優勢。

◆ 4.先行者為使用它的顧客創造了轉換成本，后來者很難從先行者手中奪取。

◆ 5. 先行者可能積累起關于顧客需求、分銷渠道、產品技術、工藝技術等等的有價值的知識。

從2017年的中國便利店營業額占比，可以看到，排名靠前的均來自于區域型便利店企業。

首先，這些企業通過在區域快速密集開店，降低區域內物流和供應鏈壓力，降低區域內成本。對于一個已經密集布點的區域，進入吸引力極低。因為一個新同學處于先天的成本劣勢。

其次，先發企業積累了對于中國本土的分銷渠道的理解等有價值的知識。便利店是一個先做點，然后再全國鋪開的生意。7-Eleven 在日本的成長路徑就是這樣。每一個區域是一個最小的組成單元，在區域內的會設立多個便利店，從選址到布局都是成體系的。便利店具有區域性，在不同區域的便利店布局和打法會有區別。中國的先發企業有眾多最小的組成單元的經驗，對于拼好整個版圖來說，更加具有優勢。

最后，通過先發優勢，可以在消費者心中率先搶占有利的位置。

小結：區域型生意，如何打敗區域型企業？

“互聯網+”來勢洶洶的降維打擊

便利店的攪局者中有很多新興的企業，比如無人便利店，比如便利蜂等。除此之外，還有一些“互聯網+”的攪局者，比如阿里的零售通。這種企業含著金湯匙出生，天生具有主角光環。

◆ 主角光環一：阿里的業務單元之間具有協同性。

線上零售有天貓&淘寶，即時外賣有餓了么，生活服務有口碑，這些業務之間的壁壘不高，存在很強的協同性。

比如口碑服務于本地生活服務商家，擴展商家依賴的什么？成熟的地推戰略。經過了一輪輪跑馬圈地演練的阿里，和謹小慎微穩扎穩打的 7-Eleven，誰更快？

比如貨源上，阿里積累了純線上品牌，天貓品牌還有農產品供應商（村淘）等。這些貨源的積累，不但保證了產品的豐富度，同時業務系統也能保證具有競爭力的價格，共同助力零售通小店。

“阿里巴巴本來就要做本地生活服務的入口，盒馬新零售形態、餓了么外賣、口碑到店消費、社區小店改造，這幾個業務之間天然地具有極強的協同性 —— 阿里戰投總監謝鷹

◆ 主角光環二：阿里生態系統提供中后臺支持。

阿里菜鳥（物流、倉庫）、釘釘（城市拍檔），支付等基礎設施。保證了零售通天然的競爭優勢（惹不起惹不起）。

總結一下啦

中國的市場競爭對于 7-Eleven來說更加激烈。市場上替代品企業，先發企業，互聯網企業等競爭力量十分強勁。而這些都是 7-Eleven 在日本不曾遇到的。