文|曾響鈴

來源|科技向令說（xiangling0815）

“能夠嶄露頭角的公司從來不甘心于做小而美的生意，而是不斷拓寬邊界、刷新外界的固有印象。”在多家媒體的報道中，將以PBL為代表的不停拓寬邊界的公司并稱為互聯網“新三小巨頭”，P是拼多多，B是嗶哩嗶哩，而L，則是以咖啡業務立身，進軍智慧零售的瑞幸。

在近日瑞幸的戰略發布會上，瑞幸以無人咖啡機“瑞即購”和無人販賣機“瑞劃算”，正式在無人零售市場“亮劍”。此時的瑞幸，已經是以4507家門店、累計交易客戶超4000萬，成為了中國市場最大的咖啡玩家。

從互聯網咖啡品牌，到擁有無限想象空間的智慧零售品牌，瑞幸的故事，從來沒有停止。

無人零售的舊市場，瑞幸為何要講新故事？

即便瑞幸已成為中國最大的咖啡連鎖品牌，但消費潛力巨大的中國咖啡市場，仍然有待通過無限場景來深度挖掘消費需求。

根據中商產業研究院數據，2018年中國咖啡市場規模569億元，同比增長31.1%，但這個數據僅為美國的1.6%和香港的2.5%。并且，中商產業研究院預測，到2023年，中國咖啡市場規模或達1806億元。

同時，根據科達的調研數據，在飲用咖啡的同時搭配甜品或輕食，已成為超半數咖啡消費者的固有習慣。因此，深挖咖啡市場的潛在需求，能夠聯動帶來食品飲料領域的消費增量，這也是瑞幸“越多越好，越密越好，不設上限”鋪開無人零售終端的底氣。

但瑞幸的新故事，卻選擇了無人零售的“舊市場”來講述。在響鈴看來，這大概基于兩方面的原因。

一方面，咖啡、飲料、零食等高需求的標準化產品，天然適合無人零售。

無人零售從2017年興起，在經歷了市場以“無人”技術為賣點的野蠻生長后，卻又走向了紛紛倒閉的浪潮。起落間，無人零售回到如今的理性趨勢，顯示了一個清晰的道理：無人零售依然是一個很好的商業模式，只是核心并不是“無人”，而依然是“零售”，并且是以更便利的形式、提供更恰當產品的零售。

因此，相對于無人便利店為了做到“無人”，卻以復雜的結算流程犧牲了用戶體驗，無人販賣機篩選的高需求標準產品，即買即走的便捷流程，更適合無人零售。這也是為什么盡管很多無人便利店倒下，但自助飲料販賣機、檳榔販賣機卻能一直在機場、車站、辦公樓、學校等場景下生存。

另一方面，先入局的玩家們，已經完成了教育用戶的工作。

在無人零售賽道里，無人零售終端機也早已不是新鮮事物。雖然任何一條賽道都需要一定的先發優勢，但市場也同樣需要用戶教育期。

也就是說，先入局的玩家們，尤其是咖啡賽道，早已經讓消費者對無人販賣機從使用流程、價格區間、產品品質等方面建立了認知，并且培育了用戶的消費習慣。從而，瑞幸的入局，雖然無法繞開和這些品牌的競爭，但在時間上卻無需再有教育用戶的等待期。

因此，在市場增量廣、品類需求高、用戶接受廣的條件下，本就是咖啡頭部玩家的瑞幸，以咖啡業務累積的優勢進入“無人市場”，再去講一個智慧零售的新故事，就成了順理成章之事。

無人零售這門生意，“后來者”瑞幸能做好嗎？

雖是“后來者”，但是無人零售這門生意，瑞幸卻有“居上”的可能性。

首先，主動走向消費者的無人零售終端機，能以極致的便利性，覆蓋更多碎片化消費場景。

在咖啡業務上，瑞幸以密集的門店與外賣配送，提供了到店與到家都十分便捷的渠道，這也讓瑞幸以閃電般的速度崛起，走到國內最大咖啡連鎖品牌的位置。

盡管瑞幸已有足夠便利的渠道，也仍然無法完全覆蓋碎片化的咖啡消費場景，于是瑞幸再跨一步，主動走向消費者。比如辦公室白領，比起去附近的門店買早餐，等在寫字樓下的瑞幸無人零售終端，無疑是最方便的選擇。

其次，價格錨定下，瑞幸以咖啡業務收獲大批擁躉，為無人零售累積了初代用戶。

前瞻產業研究院數據顯示，消費者可以接受的咖啡價格上限在35元左右，在這種已經普遍形成咖啡價格上限的認知中，低于認知價格上限的產品將大量觸動用戶購買行為。因此，當瑞幸在保證咖啡品質和口感的基礎上，在定價上又實現了相對于星巴克咖啡更高的性價比，從而吸引更多的消費者。

而這部分對瑞幸咖啡品質有了認知的消費者，當他們在辦公樓下、機場、車站等地方都能看見無人咖啡機，還能順手在無人販賣機上獲取搭配的零食時，很大程度上，他們就會成為初代用戶。在科達公司調研的10000名消費者中，超過一半人表示，在飲用咖啡時會搭配一些方便的小零食。

再次，咖啡業務的高效用戶觸達率，構建了瑞幸的品牌影響力，并能在消費者心中形成“沉錨效應”。

其實中國人喝咖啡已經有了很長的歷史，并且，《2018中國咖啡行業洞察》的數據顯示，中國目前也已經是世界第六大咖啡產地。但，在瑞幸進入市場之前，國內并沒有一個知名的國產咖啡品牌。

借助互聯網的發展，如今，瑞幸咖啡的飲用率在國內已是第一。并且，在消費者印象里，提到咖啡，瑞幸已經和星巴克齊名，甚至在部分下沉市場超過星巴克的存在，而這樣廣泛的品牌影響力，便會成為助推消費者做決策的“沉錨”。

最后，互聯網模式下，瑞幸累積的用戶大數據，為無人零售終端機的投放提供決策指引。

對于零售行業來說，選址是所有工作里最重要的部分。瑞幸4500多家咖啡門店、超過4000萬次的用戶觸達累積的數據，可以幫助瑞幸準確地收集客流來源、購買習慣、產品偏好等大數據，形成用戶活動周期的變化曲線，為無人零售終端機選址或是人員、產品調配提供數據依據。

綜合來說，本身就具備極致便利性的無人零售終端機，在瑞幸的大數據選址支持下，又有品牌效應與用戶累計加持，“后來居上”大有可能。

補位“點線面體”無限場景，瑞幸或能再攪局

一直以來，瑞幸都秉持“無限場景”的戰略，而此次進軍無人零售的再一次戰略升級，是以無人零售終端機的“點”，不斷開拓新場景，不斷開發新用戶群，不斷擴展業務邊界，串起瑞幸智慧零售的“點線面體”，結成新的消費生態。

“點線面體”無限場景的新消費生態，也將給瑞幸帶來更多革新可能：

在用戶層面，無限拓寬的消費邊界能帶來新的消費增量，一方面能輻射到新的用戶，另一方面能促使現有用戶從低頻變高頻，高頻變更高頻。

如果說瑞幸以咖啡業務形成了用戶的消費黏性，并逐漸形成一種生活習慣，那么，當瑞幸不斷增加新的業務，并如錢治亞所說的“無人零售終端機將覆蓋辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務區和社區等各個場所，并和現有的瑞幸門店網絡相輔相成、互相補充”時，已有用戶和潛在用戶的需求將會更進一步被激發，從而，到來低頻變高頻，高頻變更高頻的消費增量。

在瑞幸層面，點位密集分布的供給，能帶來的無限場景擴充，以創造需求增量，帶來消費增量。

張勇曾在云棲大會上講到：“新供給創造所帶來的新消費，絕對不只是原有消費的數字化，而是真正帶來新的消費增量，拓寬消費邊界和可能。因此，新消費的核心不在于需求，需求一直存在，而在于供給側，即能否更好地滿足需求、創造需求。”

瑞幸無人零售終端的密集點位供給，能夠覆蓋日常多種碎片消費場景，不僅能滿足需求，更能創造需求增強，無限拓寬了消費邊界。并且，此次瑞幸進軍無人零售，在無人零售終端機的投放上的決心是“不設上限”。

在市場層面，形成“點線面體”的新消費生態，構筑高準入的競爭壁壘。

在互聯網時代，單一品牌品類的競爭早已演變成了生態之爭，這也是為什么各行各業都在爭相做生態。因此，在當下的商業環境里，完善的消費生態就是核心競爭力。

目前，瑞幸早已有了快取店、悠享店、主題店以及少量外賣廚房店等門店的分布，以及咖啡、奶茶、輕食等品類的布局，現在，無人零售終端機的點位投放，在渠道和品類上，更加完善了“點線面體”的無限場景生態，構筑高準入的競爭壁壘，在市場競爭力上，瑞幸可以復制自己的成功，對手卻難以侵入瑞幸的腹地。

總的來說，市場有空白、用戶有需求、瑞幸有能力，而無人零售終端的點，正在串起瑞幸咖啡智慧零售消費的“點線面體”，讓瑞幸成為了一個擁有無限想象空間的智慧零售品牌。

如今，“PBL”三小巨頭格局已定，瑞幸的智慧零售故事也已經開始，未來，在便利店、超市甚至更多場景看到瑞幸的身影，都大有可能。畢竟，智慧零售從來就沒有邊界啊！

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