3月10日《慧聰Talks｜大咖說》首秀開播，慧聰集團董事會主席劉軍總首次上陣主持，并邀請佳沃股份董事長湯捷先生做客直播間，就企業發展戰略如何有效落地，企業運營細節管理問題、企業前瞻性人才體系建設等話題作出分享。同時，在互動問答環節，湯捷先生對慧聰發展、員工成長、中層戰略解碼、用戶增長戰略、前中后臺高效協同等問題做出解答剖析。

從宏觀戰略到細節落地，從企業管理到拆分問題固定模板流程化，從企業發展到個人成長，湯捷先生傾囊相授，為企業管理提供黃金“方法論“，值得每個人反復學習、思考、內化。

湯捷，現任佳沃股份董事長。曾任聯想集團副總裁。2000年在浙江大學研究生畢業加入聯想集團，從業務代表做起，2008年出任聯想集團副總裁，是當時聯想最年輕的副總裁。2012年，湯捷先生離開成績滿滿的IT舞臺，涉足投資領域。同年，加入佳沃集團，深度參與了從集團創立，到飲品、動物蛋白等核心資產的打造和運營。

以下為本次直播的精華部分實錄：

我今天跟所有慧聰的兄弟姐妹們，對企業運營中的戰略問題、細節管理等內容，做一些我個人的心得體會交流和經驗分享。

重點談幾個事情：第一，有關戰略的問題；第二，有關戰略執行的問題；第三，有關怎么認識外圍環境的問題。

01.企業戰略問題

有一句非常流行的話，“戰術上的勤奮永遠替代不了戰略上的懶惰”，所以戰略的問題還是非常關鍵的。戰略的核心在于我們對于賽道、賽手、賽點的把握。

賽道的選擇是不是通向未來很關鍵。舉個例子，聯想如果當年不是做計算機而是做算盤的，今天就沒有聯想了。今天我們看到的非常杰出的企業全部都是把握住了關鍵時刻的大勢和趨勢。比如2003年，非典催生了京東、阿里等電商企業發展，移動互聯網時代催生了小米這樣偉大的公司。海底撈也是隨著中國人對美食的更好的追求應運而生，這些都是隨著時代的每一個階段發展所帶來的。

賽手決定了企業能不能跑到終點。每個在賽道中跑的人，都主動或被動的參與到大勢中來，總有一些英雄會脫穎而出。我們會不會成為那個賽手，或者是能不能挑中那個賽手很關鍵。

賽點恰逢其時很重要。很多人進入的賽點錯了，你多次搶跑導致體力不支，真正開始賽跑的時候就跑不出來好成績。還有的人進晚了，人家已經離終點不遠了，你就為時已晚。

所以，你選的賽道是不是通向未來，賽手是不是優秀，進入的時機是不是合適這是非常關鍵的，尤其是企業已經開始進入到尋求突圍、尋找新機會階段，我們能不能冷靜的對待這三個事情，這是我們未來把握自己命運的核心關鍵點所在。

戰略要做成一個什么結果？一定要實現三種意圖：

第一，界定于我有利的戰場。

即使是移動互聯網來了，小米選擇做手機了，他一定要選擇一個于他有利的戰場。小米選擇的并不是做一個比蘋果更好的手機，小米選擇做高性價比手機，“為發燒而生”買小米手機是因為你信仰，小米直通客戶，與客戶直接進行溝通、銷售，短鏈了整體的商業模式。我們也要選擇一個于我有利的戰場。也就是說如果你擅長跑步就不要和人家比跳高。

第二，讓客戶鐘愛。

一個品牌不可能窮盡所有滿足所有人，你要做的事情是讓你的客戶鐘愛你，而不是讓所有的客戶都喜歡你。這件事情是戰略在實施的時候，我們特別容易被自己迷惑的地方。我們常常干成功了一件事兒，就想如果我還能把下面的事情也干好就最好了，既能吸引高端的客戶，也能吸引老百姓，那不整個市場都是我的了嗎？事實上，不存在這種可能。只有堅定的摒棄不切實際的幻想，才能把你的戰略做得更加扎實。

第三，讓對手放棄。

在整個組織效率和競爭優勢的累積的過程中，要形成大的態勢，就是對手發現進入這個行業壁壘太高或者入場比較晚難掙錢，他只能另選戰場或者放棄進入。這就是戰略不斷實施的目的。在這個戰略目的的堅持上，我們常常容易一個地方還沒有夯實，就開始跳出到另外一個地方。結果每一個地方都夯得都不夠實，當大潮來的時候，就會發現整個企業的抗壓能力和未來的發展空間就會受到極大的挑戰。

02.戰略執行問題

在戰略推進的過程中，我們經常容易犯“低頭拉車，忘記抬頭看路”的錯誤，導致戰略常常執行到一半的時候推進失敗。其實，在戰略的落地和執行上是有些標準套路的。這過程中有如下要素：第一是商業模式，第二是組織架構，第三是人。

商業模式的構建是當戰略方向和戰略目的想清楚的時候，想明白怎么樣串聯所有的要素。而當這個商業模式打造出來之后，還要解決內部流程的梳理，因為有了計劃方向，是需要迭代、進化的。

商業模式一旦要成型，一定具備可復制性和優勢建立的特質。一個商業模式，我們的團隊只能在某一點上進行，而不能在更多的地方進行復制，那就不是商業模式。真正的商業模式是我們用同樣的套路和方法繼續開辟N個，乃至N的N次方個客戶，直到把我們的優勢全部發揮構筑成壁壘，這是商業模式打造的過程。

什么是優勢？不是某一時刻比別人做得好，而是長期積累上，多數時刻都能比別人做得好，這樣我們就能把企業的商業模式和流程締造起來。流程的締造需要一個又一個的實踐堆積起來，這個實踐的過程中就需要組織架構和他匹配。

我以前當過聯想之星的老師，聯想之星凝結了很多的創業CEO，我經常看到很多公司在戰略落地的過程中，組織架構與戰略落地完全不匹配。比如，我們戰略需要轉型互聯網，整個企業的核心管理人員都已經建立清楚了，但是電商部門沒有成立，圍繞著互聯網的營銷策劃部門沒有成立，最終的結果只能停留在戰略設想層面，戰略無法落地實現。

組織架構與戰略之間有沒有匹配度，這件事情是企業推行戰略跟核心的問題。如果你想實現一個革命性的突破，但是沒有專門的隊伍，專門的資源和專門的架構來支持，這種戰略能夠落地完全就是聽天由命。所以在這個問題上，一旦戰略設計了，就要有組織架構來匹配。

有了組織架構之后還要有特別優秀的人來做。人的問題核心是能不能適崗配人。在組織架構中，堅決推用你非常信賴的人，有足夠意愿干事的人，并且能有有才干的人和他高度的匹配，就能夠把這個事情做得很好。

另外，當戰略深入到一定程度，就得提前考量組織的搭建和人才的匹配，而且在組織進化的過程中能不能及時裁撤冗員，也是組織進步過程中要時刻考量的問題。特別是CEO、核心高管，在推進一個大的戰略時，必然要把人放在非常首要的位置。我們常出現的問題不是我們的戰略錯了，而是實施的人不對，實施的堅決性不夠。戰略定力和戰略耐力都需要堅決的人去推進。

當戰略開始推進，需要考慮分階段實現的問題。因為戰略和愿景目標之間總是有比較大的距離，我們往往恨不得一步就實現。齊頭并進、多線條處理成為常態，今天有10件事情要干，推進了10件事兒，最終三年之后會發現還在推動這10件事兒。正確的做法是什么？必須分節奏、分重點去干，一年只要做2、3件事情，十年就可能做成30件事兒，三年就可能做成10件事兒，這就是戰略一步步推進的過程。

另外，在實施的過程中要時刻聚焦。戰略一旦不能聚焦，眉毛胡子一把抓，就會導致真正該突破的事情沒有做好，永遠在平地無法起飛。作為管理者最關鍵的事情是要學會排序、聚焦，并且必須學會放棄，因為不能放棄就永遠不能得到。重點的工作不要超過3個事兒，做事情最好不要有多重目的，這是戰略推進過程中的大忌。因為當有多重目的時，常常這個事情連一重目的都實現不了。

在戰略實施管理的過程中，非常重要的手段：一是目標，二是考核，三是激勵。

企業推進戰略，進行目標管理的時候，經常容易犯“戰略是一層皮，目標考核是另外一層皮”的錯誤。我給聯想之星上了8期課，每次都做調研。調研公司每次戰略制定之后，分目標后有多少人做過目標和戰略的校核？說做過校核的從來沒有超過5%。基本上戰略定了，組織就開始實施了，給各部門定崗定編定目標了。但是這個目標和戰略到底有多大的相關性？和今年要實施的過程有多大的相關性？

一旦沒有校核這個程序就會發現當初做的戰略在實施的過程中，根本不會成為中層、基層員工為之奮斗的目標，因此戰略實施的過程總是難以推進。目標的校核是一個體系應該要完成的事情。尤其是在CEO在推進戰略的時候，要有一個運營的負責人要對戰略目標二次校核清晰戰略。

有了目標，明確了崗位就需要考核。考核的時候容易犯的錯誤是“泛KPI化”，因為當戰略落到細節的時候，我們需要戰士來承擔使命。承擔使命的時候，多重部門交叉，員工背負多個KPI時，員工就會無所適從。作為員工，如果你自己背負的指標超過了5個，你就不會為任何1個指標負責。因為你沒有這個精力，最后只能憑自己的感覺和理解去推動工作。

這么多的戰略疑難要落實怎么辦？我比較推薦：個人可以為這件事情負責，就列入到考核中。如果是需要調配整體資源推進的工作，列入運營系統。運營系統就是會議系統，管理的是注意力資源。你每月、每周、每天和員工開會，在開會上會跟蹤他的問題，告訴他這件事情干了沒有，這些客戶拜訪了沒有，這個成本節約的項目推進到了哪里。這些事情可能和他的考核沒有關系，但是你天天督促他做這個工作，他也會完成這項工作。

運營系統怎么搭建呢？我推薦不要用太復雜的會議系統：如果你是初創企業，就一個季度搞一次戰略務虛會和共識會。如果不是，就每半年、一年一次，達成戰略凝結共識。戰略一次性共識，需要讓子彈飛一會，必須執行后再調整。由這個系統導出的目標考核以及戰略工作的要件，是你推進整個體系的核心基礎，然后你要有雙周會或單周會把模板固化，集中員工注意力，進行戰略控制。

企業中正激勵和負激勵都需要。用于正激勵的，是指你希望這件事情再一次發生的。不希望這件事情再發生的就用負激勵。比如說有的銷售，業績很好，但是通過造假，或者回扣，或者一些不太正規的手法做到達成銷售業績，這種結果雖然很好，但是行為不端，這就得用負激勵，就得用堅決的懲罰表明態度。尤其是蔚然成風時，就要大張旗鼓的把這個負激勵推行下去。

另外是共融的問題，企業發展常常有文化融合問題。一起創業的老兄弟和新團隊之間文化是很難共融的。我比較贊同劉總以前跟我談，就是提前談好你的原則和你要堅持的事情。劉軍的原話：大家可以在最開始不開心一下，未來大家就越來越開心。如果在最開始大家都開心了，后來就會越來越不開心，越來越不舒服。因為外來文化總是要對既有的團隊造成沖擊。有些同志是能干出一些卓越的績效，卻破壞了企業文化，他到底是金剛還是鐵銹？我們要時刻銘記企業文化的底線。文化本身沒有什么對錯，但是企業中文化就有對錯。企業文化是篩選器，在一個企業內部，堅持什么反對什么，什么是正確的、認為什么是錯誤的，這個事情必須要鮮明。

把戰略落地過程中把商業模式、組織結構、人，按照戰略要素的匹配搭建好，把目標系統和戰略對接好，把相應的考核激勵以及整個企業文化的建設融入到體系中，戰略的推進就會越來越有效果。

03.外圍環境問題

在今天的環境下，企業必須得注重外圍環境的建設。

今天企業的競爭力固然重要，但是在互聯網時代合作力更加重要。你能比別人做得優秀多少，這是你的硬本事。你的真把式是在這么優秀的情況下還能和更多優秀的人一起玩，構建更大的局，這個很關鍵。這就需要企業在競爭力建設的同時，能夠和更多優秀的上下游以及跨界的人合作，變成一個非常重要的戰略考評。

執行力固然重要，更重要的是鏈接力。把一個事情干好，這是一個人可以通過職業的技能訓練做起來的。但是在干的過程中，能夠鏈接多少個部門，鏈接多少個外界因素。你的能力不取決于你的內核，而是取決于你的內核鏈接出來的大體系。這個事情在今天變得更加重要。

今天，數字化不再是企業的戰略，而是企業生存的要件。所以數字化以前叫做滿意因子，今天叫做保健因子。這件事情就是今天企業要面臨的新環境，我也希望所有的管理層，包括員工層，要認真的思考這一問題，怎么樣把企業的帶寬和企業的鏈接界面做大，這很關鍵。

04.Q&A

Q：曾經人家說“南阿里、北慧聰”，您作為慧聰的獨立董事，站在董事的角度，講講為什么慧聰在競爭中，完全徹底的失敗了？慧聰最大的問題是什么？

A：“南阿里、北慧聰”原來大家都是在做TO B的業務，但這在當時并不是一個好的賽道，其實我們看到阿里真正的成功是源自于他把這個賽道先放棄了，真正引領阿里成功的是天貓、支付寶等。聯想控股總裁朱總有一句話，我到今天都特別的認可，“如果方向錯了，停止就是前進。”我們的能力越強，沿著錯誤的路徑就可能走得越遠。而且當你從錯誤的路徑走得很遠，再折回的時候，依然需要時間。

今天產業互聯網到來了，慧聰在這個上面有一定的底蘊，但是我認為這個底蘊需要核心管理層認真研究一下，我們到底積累的是正資產還是負資產？現在這個風口來了，是不是就是好的積累？如果慧聰原來積累和傳承的都是1.0時代的思維、方法和管理系統以及人才，那我覺得現在是負資產；如果我們能整體的改變了，把我們在那個時候積累的人脈以及組織資源很好的利用起來，這也許就變成了正資產。在這個過程中，最關鍵的事情是不要自己騙自己。

如果慧聰未來還是要擁抱產業互聯網大潮，需要考慮的事情是，產業互聯網需要的要素到底是什么？我們的組織能力、資源以及我們所能鏈接的關系，能不能和這件事情匹配？這件事情一定要客觀、冷靜，敞開心扉審視自己，才能把這個事情真正的辦好。這是我的建議。

Q：如何將公司的戰略方向和員工的個人發展有效結合起來？

A：員工發展是成長、成功和成就的過程。

第一階段，收獲成長。基層是公司的戰略的組成片段，所以在這個階段，最重要的工作就是把你應該干的事情干好，不需要考慮公司戰略，收獲個人技能就好。

第二個階段，取得成功。成功的意思就是有了這個技能，開始有了較大范圍的思考，可以創造性的完成工作。這是中層干部經常要把這個事情掛在心上的，就是目標下來，要到達的地方出來了，路怎么走？你的選擇空間余地是比較大的。在這時很多人就會產生分化。有相當多的中層干部會希望高層指路。領導會不會指路？多數領導會指，因為他也需要到點完成他的工作。在你沒有思考的時候，我就給你一個路。但是在這個階段，最容易出彩的也是一些干部。為什么？因為領導選的路，常常是一個平庸的路。因為他在你行進路上的思考，永遠是他思考范圍中不太重要的那一部分。他不可能花很多時間替你思考，怎么樣把這段路跑好，哪條路是更優秀的路徑。所以在這個階段，如果你能夠在你要實現的目標和目的，與你現在的行為的過程中構建一個你的思考空間，這就是你成功的路徑。

第三個階段，帶隊成就。開始思考到終極目的的時候有幾個關鍵的驛站，這個驛站也許就是你來建設的。當你開始可以建立一個賽道的時候，你自然就有成就。因為在這個成就過程中，你會帶領著一堆人去共同完成一個工作。這個階段是篩選企業領軍人物的過程。

一個人能不能做好一件事兒，能不能做成一件事兒，能不能帶領著一堆人去做成一件事兒，這是三種發展的不同狀態。怎么樣把你個人的發展和企業融入在一起，你需要做的事情是找準自己現在處在哪個階段，認真的把這一個階段應該完成的事情做出來，自然而然的就會隨著公司成長。即便公司可能錯了，不成長，你也會變成一個非常有競爭力的人。這是我給大家的建議。

Q：作為公司中層，如何做好戰略的解碼工作？

A：戰略解碼是一個中層很核心的競爭力，一個企業和另外一個企業相比，怎么樣體現執行力？就是體現在中層的解碼能力上。這個過程中不是中層獨立完成的事情，需要高層和中層配合。有幾個標準動作：

第一個是戰略的宣貫和共識。

戰略解碼首先得有碼，否則解啥？這個命題，跟中層要有大規模的宣貫會，特別需要開成高質量的會議。之后，必須把我剛才所說的目標系統匹配到人，這是一個高層應該必須完善的工作。要有對戰略系統解讀的目標系統，要有校核目標的過程。

在宣貫的過程中，允許員工對戰略提出問題。宣貫是一個過程，共識是另外一個過程。共識可能要開幾次會議，類似于圓桌會議，而不要開成領導獨自講話其他人旁聽的會議。這里的共識，就是一定要有成果。

解碼過程是什么？有了目的，缺行進路徑。你和中層干部開完這個會的過程，就形成了一張圖。圖表一定要出現階段性的里程碑，否則這個戰略就是空話。這個過程是高層來組織，中層開動腦力，把這件事情完成。

實際上，企業往往會忽視或者是不太愿意做這件事，因為“壓力滯后效應”，人們總想把壓力延到后面發生，到頭來你會發現今天如果不承受這個壓力，后面的壓力就更大，或者最終只能放棄。所以在這個過程中，大家的解碼是高層和中層凝結共識、互動的過程，標準產出就是路線圖。

Q：用戶增長的戰略上，想結合您的經驗，給我們分享一下怎么樣能夠從1到N，從N到N的N次方？從銷售驅動轉化到從產品驅動？

A：用戶增長戰略這個問題可能不同行業有不同的解答。但是核心是先要有增長的模式。第一，怎么樣打動用戶。比如說聯想進行客戶分類：一類是R model關系型客戶，就是中、農、工、建，銀行這種大型客戶；一類是T model交易型客戶，一年就買幾臺機器，N年不買一次。這兩種客戶的溝通方式是不一樣的。如果是屬于大型的集團客戶，頻繁的進行多次多量的采購，他要的并不是機器本身，機器本身只是一個工具，他要的還有所有的采購系統的服務，系統的組建等這一系列的工作。所以，挖掘客戶1到N和N到N的N次方的過程，1是最重要的。必須能夠找到一個可復制的模式，而且這個模式是把用戶摸透。然后再解決內部的管理模式。第二，怎么讓這些行為頻繁發生？就得把員工的動作也標準化。比如說在做客戶，把他的采購行為分成八個環節，每個環節應該做哪些動作都規定出來。比如說用預算剛剛制定的階段應該干什么？預算定了之后開始進入技術方案的階段，你又應該干什么？技術方案出來，招標階段，你應該干什么？標書怎么定？怎么獲取競爭對手的信息？怎么和關鍵人溝通，怎么組織你的關系庫？這些都是有標準動作的。

所以在客戶增長的過程中，總結商業模型和內部管理機制，這是一個最關鍵的問題，這個事兒是需要管理者和你的銷售，從客戶的需求開始拆解他所有的行為。比如說今天要做產業互聯網的問題，需要連接很多的客戶。這個客戶到底需要你的什么東西？他在不同階段的表現是什么？怎么樣能夠促進最后一腳成單？這就得把很多銷售的經驗總結起來變成一個套路。

怎么樣開發產品有兩種：一種是極限創新型，得靠天份。多數的企業沒有這個天份，世界上就只有一個喬布斯，更多的企業都是后面做成的。比如華為，華為做手機這個事情不是他的創造，但是他把它變成了大眾化最好的選擇，這是他的創造。在這個過程中，你就需要沿著成功的人給你開辟的領域，找到他不能滿足客戶的方向，把自己逼到極限。第二種，洞察客戶需求，賦予產品部門強勢的權力。任何產品改造，對企業來說都是很高昂的成本投入。這個成本不光是產品成本本身，還需要不同的部門要改變它的行為，改變它的過程，改變它的職責來完成。這件事兒，需要在客戶需求洞察的基礎上，讓產品部門賦予較為強勢的權力，否則這個事兒是逼不動的。因為大家都不愿意干這個活。

剛才這位同事談的事情，一方面是你的銷售行為怎么樣管理形成套路。第二是你的產品創造，怎么樣在組織層面上賦予權力。如果這是我們的戰略，組織框架就很關鍵。有沒有部門、有沒有人負責這件事兒，第二是有沒有賦予他應該賦予的職責和權力？如果我們想做產品驅動，那么產品部門就必須得有最終的決定力，如果沒有，所有的事情就只能停留在想象。

Q：組織戰略落地的過程中，怎么樣能夠做好前、中、后臺的高效協同？

A：這是一個組織永恒的問題，不會有完美的方法。

這件事情的命題應該這樣解，組織在不同的階段應該采取什么樣的前、中、后臺的協同做法。

比如說，當組織的產品非常成型，創造空間余地不大的時候，這個時候要前臺驅動。就是作用力點就在前面，前面是主引擎，他來把組織已經積累的價值高度的實現，價值變現的過程。假設組織現在是在產品創造的階段，就是后臺驅動，必須得讓這個東西做出來讓用戶達到滿意的程度，或者接受的程度，先是接受再到滿意，這是比較關鍵的問題。所以，在不同的階段利用的方法是不一樣的。

中臺是協調的過程，中臺的核心價值是在于識別組織的戰略，知道今天應該誰來牽動、誰做主引擎，做好配合的工作。比如說現在是前臺驅動的過程，組織資源自然而然向前臺傾斜，中臺的核心職能保證向前臺傾斜的資源是有效的被使用，而不能是前臺什么都說了算。他要控制的是風險，就是前臺驅動，一些都是銷售在拉動，你也要對他進行支持，這是不行的。所以我是非常建議企業在中臺設計一個監控的部門，管理上有一個非常重要的原理，叫做“無檢查就無考核，無考核就無結果”。如果你想做一件事兒，你沒有檢查，這個事兒就不要干了。組織的校核是一個很關鍵的問題，主引擎應該完成的任務確認好，和主引擎不能做好的事情監控好，這件事情是中臺要干的活。

不存在前、中、后，我們有特別有效的辦法，讓他們始終都處在最好的狀態，這是不可能的。組織是不斷演進的，戰略也是不斷演進的，要依據不同的戰略時段，構筑組織的前、中、后的權力分配系統。