賣身不久，“死里逃生”的“全時便利店”又崩了？

5月11日，新零售便利店品牌全時發布了一則令業內震驚的消息，《“全時便利店”停止營業告知函》。全時在“告知函”中表示，“因公司經營戰略方向調整，全時在北京所有地區的門店將于2020年5月20日24點0分全部關閉，結束經營。”

關閉前的幾天內，“全時便利店”會繼續提供服務，并對除香煙外商品進行6-7折銷售。

前段時間，全時在天津地區的便利店剛經歷一場“血洗（大規模關店、裁員）”，現在，北京又要全面撤退，在一線城市鏖戰多年的全時，最終還是沒能經得起時間檢驗。

提及全時，它的命運，就像行駛在游樂園里的過山車一般。

一

2011年，一個名叫全時的品牌成立，并用5年時間“覆蓋”成都，開設了30家門店。

2017年底，全時拋出了一個駭人的“百城百萬”計劃，意思是：要投資百億元，用5年時間“覆蓋”100個城市，100萬個終端，做中國人自己的“7-11”。

雷厲風行的全時在計劃發布后僅用1年時間，就將便利店業務擴展到北京、南京、天津、長沙、蘇州、武漢等多個城市，從2016年的30家門店迅速拓展到近800家門店。

全時的主戰場也從成都漂移到北京，擁有400多家門店的它，一度成為“京城便利店霸主”。

時任全時總經理的楊波對全時瘋狂的攻城略地戰術“十分滿意”。他表示，“規模化是當下全時的主旋律，也會是行業未來兩三年的主旋律。”曾有媒體質疑，全時是否過于激進？楊波回答：“全時的基礎很好，擴張只是水到渠成。”

同樣是在2018年，“自我感覺良好”的全時，很快就被打臉。

11月份，全時品牌母公司復華商業受旗下P2P海象理財爆雷影響，資金鏈出現斷裂，直接導致，把錢砸向全國擴張的全時，一下子沒了資金補給，成為無法支付房租的“窮光蛋”。

復華商業倒是挺“聰明”，為了資金回吐，當機立斷“分拆”拋售全時，并在3個月內完成一系列尋找“接盤俠”的操作。

2019年2月份，僅在市場上風光兩年的全時易主。其中原華東市場在內的100余家門店被羅森接手，山海藍圖則斥資近3億元拿下全時北京等4個城市約500家門店。

中國“7-11”還沒真正崛起就被“賣”了。

二

全時被賣的時候，曾引發外界強烈關注、無限遐想。

羅森就不多說了，是一家在日本規模僅次“7-11”的便利店，2019年時，羅森在中國門店的數量已達到2000家，拿下全時華東市場，可謂如虎添翼。

但另一大買主，拿下約500家門店的山海藍圖，就有點意思了。

投資家網查閱天眼查資料顯示，山海藍圖于2018年12月26日成立，經營范圍多樣，包括：銷售食品；零售煙草、五金交電、花卉、醫療器械、通信設備、計算機軟硬件等。

蔡學彥、山圖酒業分別持有該公司50%股份，蔡學彥同時亦是山圖酒業的個人大股東。

也就說，蔡學彥是山海藍圖實際受益人，他與57家公司存在關聯。蔡學彥還有另一個強悍身份，廈門銀鷺集團創始股東。

就這不難理解，一個僅成立幾個月的新公司山海藍圖敢斥資3億元接盤全時了。遙想銀鷺曾經也是國內風靡一時的品牌，旗下銀鷺八寶粥、銀鷺花生牛奶深入人心。

但，2011年開始，這個懷揣著幾分兒時記憶的銀鷺，就已經易主了，被雀巢收購60%股權，某種程度上，變成由外國人操縱的中國品牌。

面子上，銀鷺還是中國人管理的公司，可對一個管理層來說，喪失話語權就等于在企業內部喪失一切。因此，外界猜測，蔡學彥接盤全時，是要去實現未完成的夢想？

自從山海藍圖接手，全時在門店擴張方面，“快”前面加個“更”字。

2020年初，發展線下門店的同時，全時還要大力拓展電商業務，建立“有趣”的會員體系并計劃在第四季度嘗試引入前置倉模式。

雖然全時在2020年發布了它們認為的“新戰略”，可這些戰略看起來并無新意，根基不穩，瘋狂擴張還是沒有擺脫，復華商業時期的老路。

至于電商業務、“有趣”的會員體系，全時沒有給出詳細規劃，更像是在，放空炮。

有媒體調研指出，山海藍圖在接盤全時之前，主營業務是葡萄酒，接盤全時是想將其作為酒類的分銷渠道，可經營了一年時間才發現，便利店場景根本就不適合酒類分銷。

山海藍圖，花了3億元，卻買個“廢物”回家。

加之，突如起來的疫情，打了零售業一個措手不及，全時加速虧損，讓山海藍圖失去信心，入不敷出，只能無奈選擇大面積關店。

另據啟信寶數據顯示，山海藍圖老大蔡學彥目前“麻煩纏身”，他和山圖酒業分別所持有的山海藍圖50%股份，被北京市朝陽區人民法院凍結。

有分析人士向投資家網指出，“即便沒疫情全時也很難熬過2020。北京便利店市場玩家眾多，競爭激烈，模式單一的全時根本沒優勢。疫情只是給其關店找了個好臺階。”

全時，再一次倒下了，可它卻只是中國便利店經營困局中的冰山一角。

三

便利店，在中國是近20年才有的名詞，北方特別是北京對此類小店鋪以前習慣叫，小賣部。

相比國外悠久的百年歷史，便利店三個字在國內也就發展了20多年，經營模式與理念上一直標榜“7-11”。

“創業創新”火爆后，催生出了O2O、互聯網+、新零售、無人零售，中國便利店才開始有自己的“特色”。

小小便利店，連接上無所不能的互聯網，它就不在只有一個便利店屬性，變成了線上與線下交互的場景，一攬子概念都可能與之融合，很快得到大量VC/PE投資機構的追捧

近4年，便利店發瘋似的增長，涌入上百億元資金，給無數創業者帶來，美夢。

什么便利蜂、好鄰居、猩便利、鄰家、見福、131等等，一大批玩家殺入便利店，瘋狂圈地，還拯救了一些城市的房地產市場。特別是當新零售概念崛起，VC/PE投資機構跑步進場，仿佛不投出一個便利店，就錯過一只獨角獸一樣。

玩家太多了，競爭自然異常激烈，自動開啟：融資、融資、再融資，燒錢、燒錢、再燒錢，擴張、擴張、再擴張，融資、融資、再融資模式......的循環模式。

到了2018年，資本寒冬。投資機構沒錢給便利店融資，結果超80%的便利店品牌被迫倒閉。

這種靠資本強行推動，沒錢就掛的運作模式，暴露了，中國便利店長期存在的問題，“復制主義”。除了品牌名字不一樣，幾乎找不出各家便利店真正的差異化優勢。

所謂“差異化”大多都是噱頭和雞肋。某投行新零售分析師向媒體表示，“國內便利店品牌同質化嚴重，能實現盈利者不足10家，大多數都在虧損與倒閉間徘徊。”

全時可能只是2020年便利店市場倒閉潮的，開始。