孔鵬東方馬拉松投資公司合伙人、投資經(jīng)理。

理性、嚴(yán)謹(jǐn)、平和。側(cè)重消費/服務(wù)行業(yè)研究。

北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)系經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士。擁有7年實業(yè)經(jīng)驗、17年研究和投資經(jīng)驗。著有《股市投資策略》一書,并發(fā)表《中國B股與H股市場的投資價值比較分析》《陽光隧道》等著名文章。

曾任東方電子集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部部長、招金礦業(yè)股份公司法律部副主任、《新財富》雜志研究部主任、東方港灣投資管理有限責(zé)任公司投研部投資經(jīng)理,2011年至今任東方馬拉松投資管理有限公司投資經(jīng)理。

2019年5月,美團(tuán)市值超越百度,標(biāo)志著BAT互聯(lián)網(wǎng)格局正式成為過往。為什么美團(tuán)所代表的生活服務(wù)領(lǐng)域能夠誕生出市值第三的巨頭?充分競爭的互聯(lián)網(wǎng)紅海還可能出現(xiàn)哪些新模式?我們試著通過王興和美團(tuán)核心團(tuán)隊成員的言論和思考,從紛繁復(fù)雜的表象之下尋找出幾條主線。

分類思維下的新物種

人類的大腦在接受和處理信息時,一個基本的心智規(guī)律就是把信息分類。構(gòu)建一個新的商業(yè)模式時,應(yīng)先把已有的商業(yè)模式分類,再將自己歸類,所以張小龍說:“設(shè)計即分類”。王興曾在2010年對中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢作出過一次著名的預(yù)測,運用的就是分類思維,他認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)歷史上的每個技術(shù)發(fā)展階段都是沿著工具、娛樂、商務(wù)這三個需求維度依次展開的:Web1.0時代,首先是百度、QQ等工具興起,然后是盛大等娛樂興起,最后是阿里巴巴等商務(wù)興起;Web2.0時代,首先是微博等工具興起,然后是開心網(wǎng)等娛樂興起,最后是各大電商平臺為代表的商務(wù)興起。在王興作出預(yù)言的2010年,Web3.0即移動互聯(lián)剛剛起步,王興堅定地看好移動互聯(lián)時代的娛樂和商務(wù)機(jī)會,而團(tuán)購就被歸入了這一類。

雖然我們是用自己的主觀思維解讀美團(tuán),很多信息也未必準(zhǔn)確,但是我們可以順著王興的框架繼續(xù)思考2010年以后的互聯(lián)網(wǎng)分類。如果微信、頭條是Web3.0工具,抖音、快手是Web3.0娛樂,美團(tuán)、拼多多就是Web3.0商務(wù)。如果AI能夠引領(lǐng)Web4.0到來,工具、娛樂、商務(wù)將依次產(chǎn)生巨大商業(yè)機(jī)會。

美團(tuán)高管王慧文對互聯(lián)網(wǎng)的分類有所不同,他按商品服務(wù)的屬性,將所有商業(yè)模式分為三類:第一類,供給和履約都在線上的;第二類,供給和履約不都在線上,以SKU為中心的;第三類,供給和履約不都在線上,以地理位置為中心的。按他的思路,騰訊、百度、頭條、B站等顯然屬于第一類,阿里、京東、拼多多屬于第二類,美團(tuán)、滴滴、攜程更像是第三類。從這種分類思路出發(fā),就很容易理解美團(tuán)做酒旅、打車和收購摩拜的邏輯了。

美團(tuán)另一位高管干嘉偉認(rèn)為所有生意都可以拆分成“四面三層”。在美團(tuán)的“四面”中,用戶數(shù)非常大、交易頻次高、客單價還不錯,但是,貨幣化率還非常低;在美團(tuán)的“三層”中,市場發(fā)展還處于初期,在線率和市場占有率都很低。所以,這是一個有良好前景的大生意。

前所未有的主體模式

美團(tuán)的商業(yè)路徑并不只是通過外賣和團(tuán)購到店做大GMV那么簡單,而是可以分為三個層面:一,用團(tuán)購到店和外賣啟動需求端;二,通過B端改造擴(kuò)大供給端;三,兩端智能匹配。王興很早就看到,互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)營銷的幫助還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,只有少數(shù)大企業(yè)能在門戶網(wǎng)站做展示廣告,只有投得起幾萬元錢的中小型企業(yè)能買搜索引擎的關(guān)鍵詞,而廣大的本地小企業(yè)都可以選擇團(tuán)購到店。在啟動需求的同時,美團(tuán)開始改造供應(yīng)鏈,推廣快驢和餐飲信息系統(tǒng)。如果前兩個層面發(fā)展順利,就可以通過智能匹配完成“雙向正反饋”:更多需求促進(jìn)更多供給,更多供給帶來更多需求;更多供給和需求推動更智能的匹配。

與Web2.0時代最大的不同是,美團(tuán)模式的核心不是在擁有GMV和流量之后再把流量有償?shù)胤峙涑鋈?而是通過用戶點評和團(tuán)購到店,讓一個人推薦給另一個人,或者通過機(jī)器的人工智能算法推薦給用戶。我們可以期待,至少在服務(wù)領(lǐng)域,美團(tuán)會逐漸取代百度,成為互聯(lián)網(wǎng)營銷的最重要工具。

生活服務(wù)平臺的巨大價值

同樣是平臺,美團(tuán)比滴滴的商業(yè)價值更大,原因在于美團(tuán)的需求端有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),更有機(jī)會贏家通吃,而滴滴雖然在供給端有強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢,但是B端和C端并沒有持續(xù)的連接、互動、點評,無法通過互動激發(fā)賣家和買家的積極性和創(chuàng)造性,放大網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張效應(yīng)。就像王興所說,“光連接是不夠的,大家不需要那么多簡單的連接。”正因如此,美團(tuán)的點評業(yè)務(wù)擁有巨大價值,是餓了么難以逾越的一道護(hù)城河。

除了團(tuán)購到店,外賣也具備成為生活服務(wù)大平臺的條件。首先,外賣的供需兩端動態(tài)不平衡,兩端不能脫離平臺私自成交,本質(zhì)原因是餐飲消費者眾口難調(diào)、喜新厭舊,需要持續(xù)匹配;其次,外賣的服務(wù)簡單,相對標(biāo)準(zhǔn)化,不像家教、家政、房屋中介等服務(wù)的個性化需求那么強(qiáng);最后,外賣具有“雙向正反饋”效應(yīng),供需之間可以互動,互相促進(jìn),放大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

美團(tuán)的多數(shù)業(yè)務(wù)不像是設(shè)計規(guī)劃出來的,更像是順勢而為,是生態(tài)自然生長的產(chǎn)物。比如,美團(tuán)的酒店業(yè)務(wù)之所以異軍突起,不僅是因為符合克里斯坦森的顛覆式創(chuàng)新,更重要的是,具有連帶銷售的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢。正如干嘉偉所說,美團(tuán)可以通過在一張電影票、一份盒飯或外賣套餐上便宜20塊錢獲客,而攜程的同期獲客成本已經(jīng)超過200塊錢。

當(dāng)被問到為什么美團(tuán)的業(yè)務(wù)線如何龐雜,似乎完全沒有業(yè)務(wù)邊界時,王興有一句著名的回答:“太多人關(guān)注邊界,而不關(guān)注核心。……只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人?給他們提供什么服務(wù)?我們就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。”在我們看來,美團(tuán)的商業(yè)價值是服務(wù)的豐富性,而不是簡單的某個業(yè)務(wù)品類和用戶規(guī)模。因為美團(tuán)處理的交易相對復(fù)雜,要在線上和線下提供進(jìn)店、選品、支付、物流、信用評價、消費保障、過程監(jiān)控等一系列服務(wù)。為了優(yōu)化交易過程,可能早期的發(fā)展速度并不快,甚至比較“苦逼”,但是一旦體系建立,就可以從主打品類快速地擴(kuò)張到更多品類,最后形成生活服務(wù)的大平臺。除了橫向擴(kuò)張,美團(tuán)還可以縱向拓展供應(yīng)鏈、物流、廣告、金融等領(lǐng)域,發(fā)展出更復(fù)雜的多邊市場和更有生命力的生態(tài)。

對于業(yè)務(wù)多元化擴(kuò)張,王慧文有一個著名的“四殺理論”:當(dāng)一個公司業(yè)務(wù)超越該有的價值點之后,如果不開辟其他業(yè)務(wù),有價值的員工就會離開。所以,單業(yè)務(wù)公司不是堅守用戶體驗就行了,而是要在已有業(yè)務(wù)達(dá)到天花板之前開始新業(yè)務(wù)。

需要指出的是,這種模式只會在互聯(lián)網(wǎng)下半場出現(xiàn),除了手機(jī)屏幕小,用戶下載APP數(shù)量受限的原因,還因為互聯(lián)網(wǎng)的探索期已過,用戶紅利變小,整合成為釋放紅利的方式,多業(yè)務(wù)的公司會比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢。

曲折的實現(xiàn)路徑

前途光明,道路曲折。迄今美團(tuán)尚未完成商業(yè)路徑的第一層面,到店和外賣的供給尚未充分啟動需求。王興曾解釋,消費者和商戶都很重要,但消費者第一,因為“如果沒有消費者,商戶是不會用美團(tuán)的”;消費者永遠(yuǎn)追求高品質(zhì)、低價格,所以美團(tuán)的運營必須高效率、低成本。基于此,王興把美團(tuán)定義為成本領(lǐng)先型企業(yè),學(xué)習(xí)對象是成本領(lǐng)先企業(yè)典范亞馬遜。在我們看來,到店和外賣的交易過程復(fù)雜,用戶體驗涉及線上和線下多個環(huán)節(jié),難以走BAT“高科技、高毛利”路線,而低毛利的生意如果規(guī)模小,就沒有商業(yè)價值。所以美團(tuán)一定要做到低毛利、大規(guī)模,

與拼多多想成為“COSTCO+迪士尼”不同,美團(tuán)目前更像是“沃爾瑪”,這一方面跟業(yè)務(wù)本身性質(zhì)有關(guān),另一方面跟競爭狀況也有關(guān)系。因為美團(tuán)在開拓市場中發(fā)現(xiàn),商家供給數(shù)是影響成交的最主要因素,所以“狂拜訪、狂上單”是團(tuán)購的王道。在外賣領(lǐng)域,美團(tuán)和“阿里鐵軍”激戰(zhàn)尚酣,雙方都力圖強(qiáng)化供給側(cè)合作,鞏固競爭地位。阿里能否通過生態(tài)的通力合作,實現(xiàn)數(shù)據(jù)和算法的彎道超車,尚未可知。

需要指出的是,“勝可知,而不可為”,不論設(shè)計理論有多完美,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功仍然有很強(qiáng)的偶然性。正如王興曾引用的阿蒙森探險隊的例子,即使概率提高,偶然仍然是成敗的決定性因素。

東方馬拉松公司簡介

深圳市東方馬拉松投資管理有限公司核心團(tuán)隊組建于2004年,是中國本土價值投資領(lǐng)域較早的探索者和實踐者;經(jīng)過十余年的發(fā)展,公司聚集了一批有實業(yè)工作背景和豐富投資經(jīng)驗的投資研究人員,形成了一套相對完整、成熟的價值投資體系,團(tuán)隊對行業(yè)有深刻的理解,擅長全產(chǎn)業(yè)鏈深度研究。公司總部位于深圳,在上海設(shè)立辦公地點,且公司股東在香港注冊資產(chǎn)管理公司,持有香港證監(jiān)會資產(chǎn)管理類第九號牌照,是內(nèi)地為數(shù)不多取得國際資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)資質(zhì)的私募基金公司之一。公司核心投資研究團(tuán)隊人員具備十五年以上的專業(yè)經(jīng)驗,為投資者提供長期的專業(yè)投資服務(wù)。