中國改革開放40年來，商業社會的動態和復雜程度絕無僅有，近年互聯網、大數據、AI、物聯網等科技大潮發展迅猛，更是帶來一系列新的產業模式與結構。產業變革進行時，企業更需要洞悉產品市場、資源市場和股權市場的聯動、制定戰略、有序應變甚至主動求變。

近日，清華大學經管學院創新創業與戰略系教授、戰略節奏理論開創者朱恒源來到云啟大咖論，帶領大家在動態復雜的商業世界把握戰略節奏，“在產業大變局中重新思考戰略”。

本文為朱恒源老師的分享干貨，助你在前所未有的產業浪潮中，聽清時代脈搏，穩住自身節奏。

產業環境是動態的 戰略也應是變化的

首先要厘清企業的戰略決策和變化之間的關系。例如，將核心競爭力作為一種戰略。

當企業身處一個相對平穩的產業態勢中，核心競爭力可能來自于兩方面：一、來自自身成熟的能力；二、來自能與對手競爭的能力。

但事實上，很多領域現在都處于一個動態的環境中，所謂的核心競爭力也在動態變化著，因此無論對于創業企業，還是成熟的公司，這兩種假設都不成立。

根據小阿爾弗雷·錢德勒在《戰略與結構》中的定義：戰略是確立企業的根本長期目標并為實現目標而采取的必需的行動序列和資源。長期是目標，短期則是現在要做的資源配制，以及從現在起能做的，隨時間展開的一系列行動。

朱恒源表示，在大多數情況下，所謂的長期目標，一定是跟短期目標不一致的，有時甚至相反。企業需要將短期的KPI放在長期目標的框架之下，不斷調整、推動短期的成果，為企業長期的未來作好積累。

因此，企業應該通過戰略行為，去推動那些對于實現企業長期目標有用的變化，即“有效的應對變化是組織戰略管理中的其中應有之意”。

而所謂應對，不僅是被動的，有時候也應是主動的，在現在所謂產業的大變局中，讓環境朝企業所需的方向發生變化。這就是當下企業經營環境的一個基本特點。

標定認知變化的“錨” 看清行業發展的漸變、突變、劇變

企業可以通過兩條“S曲線”來標定變化的發生，即認知變化的“錨”。

第一條曲線，標定“漸變”到“突變”

每一個行業都可以基于需求端的變化，繪制一條“S曲線”，即市場發展的快慢不是勻速的，而是S型的擴散曲線。隨著行業的增長，市場將會逐漸形成4個發展階段：

1、小眾市場：用戶為發燒友，規模小且零散，成長速度慢，需求差異性高；

2、大眾市場：用戶為大眾，規模大，高速成長，需求差異性低；

3、分眾市場：用戶為挑剔客，規模大，增速平穩，需求差異性高；

4、雜合市場：用戶高度碎片化，規模趨于穩定，成長速度低，需求差異性極高。

當行業處在同一個市場發展階段中時，其變化是量變，可稱其為“漸變”。

而在每個階段進入下一個階段時，其市場特點必然有兩個維度是不同的，這時即可標定市場已發生了結構性的變化，即“突變”。

4個發展階段，市場從“漸變”到“突變”

第二條曲線，標定“突變”到“劇變”

而當第一條“S曲線”趨于尾聲，市場進入“雜合市場”，市場需求碎片化、定制化成本越來越高，所有的創新者都在市場中試圖突圍。此時，市場中就可能會有創業者重啟一條新的需求“S曲線”。

新曲線的誕生意味著對行業的重構，市場需求不再是“突變”，而是發生了“劇變”。

“劇變”的發生，將重啟一條新的“S曲線”

朱恒源表示，在發生“劇變”時，需要特別小心，因為“劇變”有時是在“漸變”中孕育的，一個不起眼的新產品，人們總是在糾結它會是第一條S曲線中為滿足一個細分市場的產品，還是重啟了一條S曲線，也許可能會催生完全不同的未來走向。

例如，在2007年，功能手機進入雜合市場狀態。蘋果推出iPhone，在當時被很多人認為只是在擁擠的功能手機產品空間中推出了一個差異化的新產品。但實際上，iPhone用“智能機”開拓了一個新的產品空間。與其它廠商定義“手機功能化”不同，iPhone并非是對手機通信功能的有益補充，而是將通信功能看作是這款“智能數據終端”的一個功能，最終從場景和用戶價值兩個角度開啟了新的需求領域，創造了新的市場。

通過這兩條曲線，企業即可在行業的變化中，標定“漸變”“突變”“劇變”三種變化的“錨”，助力做好經營決策。

用PRE-M模型推演變化傳導 尋找價值鏈上的“結構洞”

市場需求的變化，會引發一系列傳導過程，影響行業的方方面面。而分析這種傳導，可使企業發現其價值鏈中的“結構洞”，極大地助力企業發展。

PRE -M模型，即是推演這種變化傳導的工具。

PRE-M模型可推演價值鏈上的“結構洞”

市場需求的變化，影響著企業經營的各個方面。在戰略節奏理論中，企業經營被分為三個市場：

通過產品市場經營客戶，取得收入；

在資源市場中獲得資源，贏得能力；

在股權市場中，一方面通過股權關系布局資源市場中的能力；另一方面是通過布局結構洞資產獲得公允價值變化帶來的收益。

朱恒源指出，近十年，股權市場的經營已成為企業家的日常功課。很多時候，股東不僅有資金屬性，還有資源屬性，比如騰訊就是帶有資源屬性的股東。這使得企業的戰略決策不能只關注產品市場，而應該同時經營產品、資源、股權市場。

在PRE-M模型中，企業首先可通過“S曲線”，標定出市場需求的結構性變化，這種變化必然反映到資源市場，但由于需求的變化是即時的，而產業價值鏈的供給是黏滯的，使得產業價值鏈中出現結構性的變化與之相適應，即產業價值鏈中的“結構洞”環節。

當“結構洞”產生時，就會有人來填補這個“結構洞”，股權市場上富含“結構洞”資產的價格就會發生變化，為企業創造巨大的機會。

具體到現實行業中，需求的結構性變化如何傳導到資源市場的產業價值鏈上呢？

仍以手機行業為例。

中國的智能手機市場從2009年至2019年的10年間，經歷了“S曲線”的過程。其中，2014年至2016年，整體上處于“分眾市場”階段，市場增長平緩。但其中的企業仍在尋求突破，特別是在競爭中處于第二梯隊的企業推出了“雙攝”手機，經過2年的發展逐漸被手機廠商接受。甚至到2016年，蘋果也加入到“雙攝”手機，行業迎來“劇變”，在其后兩年中，“雙攝”手機迅速起飛，成為市場的主流設計。

此時，“攝像模組”成為行業價值鏈中的“結構洞”，顯現出來。在此階段中，“攝像模組”這一“結構洞”資產指數上漲飛快，與同時期的結構件、屏幕這些通用資產、非“結構洞”資產相比，獲得了超額收益。

朱恒源表示，企業經營特別要關注“結構洞”資產的變化。只要通過需求端的S曲線標定漸變、突變和劇變，找到“結構洞”資產，就能夠找到在股權市場上對于“結構洞”資產估值的急劇波動，在應對變化時在心中展開一張知識地圖。

應對變化的戰略管理核心三要點 識變、應變、求變

朱恒源認為，企業對于變化進行戰略的管理，核心就是三件事。

第一件事是識變。即通過戰略節奏的理論框架，認知變化；

第二件事是應變。企業家應能夠在產業變局中，應對變化、適應變化；

第三件事是求變。創業型的企業家，是有能力和機會創造偉大的企業，通過創新，主動制造變化，改變整個行業。

最后，朱恒源教授為大家分享了其多年商業觀察的心得和體會。

一、處一隅與謀全局。企業哪怕只是處在產業的某一個價值鏈環節，也要從整個產業鏈著眼；

二、唯求變者才能應變。企業應參與到變化的過程中，提前布置資源，等待變化發生，學會與變化為伍；

三、聚焦于用戶需求，而非競爭者行為。企業要聚焦于用戶的需求。能看到的競爭對手是有限的，以其為參考，競對者可能會到原有的S曲線上走向衰敗，而跟隨的企業也會走向衰敗；

四、從產品經營到價值鏈經營。企業應從產品經營轉變為整個價值鏈的經營，綜合利用產品市場，資源市場和股權市場多維手段；

五、在變化的時代，戰略是涌現出來的、是迭代出來的，而不太可能如傳統工業時代穩定的商業環境中被制定出來。企業在隔段時間就要進行戰略審計，問三個問題：需求市場中將來會發生什么結構性變化 ？這個結構性變化導致哪里有結構洞？這個結構洞會對企業帶來哪些影響？

六、在現代商業世界，企業需要帶上如戰略節奏理論這類的知識地圖、登上直升機先要查看整個行業的變化、再用望遠鏡查看企業在其中的具體問題。

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