今年初以來，隨著政府不斷推進取消各地二手車限遷政策，國內(nèi)汽車電商行業(yè)也開始重啟。近幾個月，多家汽車電商完成新一輪融資，汽車流通賽道又熱鬧起來。而那些懸而未決的問題再次引起行業(yè)大討論：新一輪汽車電商模式能持續(xù)多久？經(jīng)歷過多輪失敗后，汽車電商的路該怎么走？未來市場的汽車流通渠道該是什么樣？

要解答這些問題，先要明白，汽車行業(yè)為什么需要新渠道？

被消費者嫌棄的舊渠道

看一下汽車零售渠道的發(fā)展史就能明白，現(xiàn)在消費者和渠道的匹配出了什么問題。

90年代之前，中國的車都在物資局賣，托關(guān)系的人才能買到。直到1999年，中國才有了第一家4S店，但剛開始，買車還得托人。那時候比找人賣車更積極的，是找關(guān)系能開一家4S店，能躺著賺錢。

后來4S店多了，價格就開始松動，多跑幾個店，總有一家繃不住。2010年之后，市場上車越來越多。老百姓犯愁了，哪個好？于是各種汽車之家出來了，網(wǎng)上看留電話，4S店就會聯(lián)系過來。后來留一次號碼會有十幾個電話，因為網(wǎng)站把電話賣給了好幾家店。

還得抽個周末，幾家店都轉(zhuǎn)一圈，因為他們在電話里都不報真價格，進門才開始給你算費用。店A裸車降1萬、送貼膜和保養(yǎng)，店B降1萬6但要做按揭，這倆哪個劃算？本來想一個周末搞定，一糾結(jié)成了幾個月，這時體驗已經(jīng)不好了。

2016年開始，很多人不愿去4S店了。那些車我都見過，家里也不是第一臺了。4S店那銷售不一定有我懂這車，要試乘試駕，但不是我的要求，而是他們有這流程。還不跟我說底價，各種套路。最要命的是，我要的那個車型，他不一定有現(xiàn)貨，要么買另一個現(xiàn)車，要么等幾個月。這對成熟消費者而言，體驗就很糟糕了。

4S店在用的那些流程方法，從來就沒有徹底改變過，他們對待消費者的方式還是高高在上。而中國的汽車消費者，已經(jīng)從1999年的60后，變成了2020年的90后，不變是不行了！

新一代消費者已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)原住民，他們已經(jīng)是逛淘寶、吃外賣，進景區(qū)先預(yù)約的一代人了。互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息扁平化，讓貴州黔東南的小伙和上海靜安的妹子看到的信息是一樣的?；ヂ?lián)網(wǎng)培養(yǎng)起來的消費習(xí)慣，讓他們知道什么是真正的以客戶為中心的服務(wù)體驗。所以，他們對賣車人的要求，會更高。

他們對車商的要求是“啥都有，啥都快，啥都好”，多快好??！但是4S店做不到。

“沒有車”在豪車領(lǐng)域尤其嚴(yán)重，去店A往往被告知沒車，訂也得等幾個月。其實不是沒車，是店A沒有你要的車，店B有，但A沒法從B調(diào)貨。所以“豪車毒”們出現(xiàn)了。他們有資源，知道哪家有、去買回來、送到消費者門口。不光豪車，剛需車市場這種業(yè)務(wù)也非常普遍。所以，舊渠道信息不通、庫存不通、不為消費者著想，可見一斑。

舊渠道不光滿足不了大城市的消費者，下沉市場里的消費者也只會更嫌棄舊渠道。這些開在市里的大店又遠又裝，我寧可找三叔哥們開的店，幾句話搞定。

三叔哥們的店，里邊擺著3臺車，朋友圈啥車都發(fā)。找他反正什么車都能搞得定，交個定金，過幾天車就到了。他還幫著辦好手續(xù)，我就能開上，碰到啥事兒也都可以找他。三叔哥們的店，其實就是低配版的新物種，我們可以叫他“超級經(jīng)銷商”：啥都有、啥都快、啥都好，是基本要求。

汽車電商也曾經(jīng)是新物種的代表，但這些年被現(xiàn)實一次次打得鼻青臉腫，為什么？

六次舉旗五次失敗，汽車電商的錯題集

最輝煌的時候，算上刷單量，新車電商也只占大市場的2%；二手車電商所有平臺一起，加上復(fù)算和刷單，也只占整個二手車交易量的10%左右。100億美金分8年砸進了汽車電商，二手領(lǐng)域多一點，新車領(lǐng)域少一點。消費者體驗沒有半毛錢變化，客訴卻多出來一堆，二手車整個行業(yè)一地雞毛，資本方、賣車方、買車方三方不落好。

如果把2011年開始的這幾波汽車電商潮拆開看，就有不少發(fā)現(xiàn)：汽車電商大旗舉了6次，5次雷聲大雨點小

第一波，賣線索模式。垂直媒體收到電話，轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商打電話請客戶到店，后面的環(huán)節(jié)媒體就控制不了了。問題在哪兒？模式太淺，沒涉及到供應(yīng)鏈、交易、交付這些環(huán)節(jié)，根本到不了電商層面，經(jīng)銷商把客戶截胡，說沒成交，媒體的線索就白忙活了。所以這種東西最大的價值就是收個線索錢，天花板就是4S店市場部的營銷費的那部分。

第二波，直接賣車。自己搞個B2C或天貓這類掛商品，客戶下單，找個門店交付。問題在哪兒？流量太貴、訂單和車源具備雙重不確定、門店也容易切客戶。流量、轉(zhuǎn)化、交付所有環(huán)節(jié)都不成熟，沒去借力已經(jīng)有且行得通的渠道網(wǎng)絡(luò)，這一波死的特別快。

第三波，撮合平臺，C2C模式。主要是二手車，不讓中間商賺差價。問題在哪兒？兩頭都在C端，流量成本巨大，還要花錢做售后，利潤在哪里？最后發(fā)現(xiàn)賺錢的人是賣家，人家也不為流量買單。平臺買了流量的單，給車販子做背書，用高頻的方式打了低頻的客戶，心智也沒有，一場空。后來干脆把自己做成最大的中間商。怎么都別扭。整個行業(yè)也沒有因為這些人的加入有過一點變化。

第四波，金融賣車。把車包成融資租賃之類的資產(chǎn)，按照標(biāo)準(zhǔn)價格賣，交付網(wǎng)點要么自己建，要么合作加盟。平臺買流量，自己賺息差，成了金融公司的玩法。問題在哪兒？銷售網(wǎng)點和自己不是一條心，網(wǎng)點為了沖量，犧牲風(fēng)控換業(yè)績，金融風(fēng)險催死了大多玩家。這一波很快就偃旗息鼓了。

第五波，自營門店。自己引流自己賣，自己開店自己交。舊渠道做的他都做，舊渠道不做的買流量和養(yǎng)工程師他也做。能走通，但做到底也就是一個會寫代碼的經(jīng)銷商。

問題在哪兒？線上買流量，線下建網(wǎng)點，有兩個同時燒錢的大頭，賣車的那點利潤根本覆蓋不住。發(fā)展好幾年了，最大的一個到現(xiàn)在按銷量也沒排進汽車經(jīng)銷商前50。如果不能起量，就沒有議價空間，錢也就沒法賺。

第六波，純電商概念。最近開始的，抄Carvana模式，線上看，線下交。自己買流量，自己轉(zhuǎn)化，自己上門交付。問題在哪兒？又是一個啥都要自己來，沒去借力現(xiàn)有渠道的事兒。這么大個市場，打算花多少錢？錢花了，在這么大的市場能壟斷嗎？

總結(jié)六波汽車電商發(fā)展歷程后發(fā)現(xiàn)，所有人都是直接奔著消費者去的，都在直接做零售。誰都希望給消費者創(chuàng)造更好的購買體驗，甚至是“傻傻地對客戶好”，精力也都花在獲客和所謂體驗上。殊不知，如果供應(yīng)鏈不比別人好，客戶不會覺得有什么不一樣。

很遺憾，這幾波都沒有讓客戶覺得啥車都有，買啥都快，更不要提做啥都好。所以，新的渠道要取勝，供應(yīng)鏈一定要夠強。如果方向正確，前端的嘗試又屢戰(zhàn)屢敗，那一定是后端出了問題。后端的問題，包括供給側(cè)的供應(yīng)、服務(wù)側(cè)的效率等。

從中國汽車電商發(fā)展史可以看出，電商渠道要立住，一定要有三個要素：匹配完整的線下交付服務(wù)；流量轉(zhuǎn)化和信任建立過程要借力，完全重建成本太高，創(chuàng)業(yè)公司扛不住；供應(yīng)鏈效率要提升，和傳統(tǒng)渠道形成代際差，才能形成碾壓。

汽車電商需要小顆粒度交付網(wǎng)絡(luò)

美國作為曾經(jīng)的全球最大汽車市場，是成熟市場的代表，也誕生過一大批創(chuàng)新的汽車電商模式，那可以照搬美國的汽車電商模式嗎？我的看法是，中美市場都太有特色，完全照搬美國那套，走不通！可以來看看兩個市場的差異：

?  中國用17年做到了年銷2000萬臺新車，美國用了70年以上；

?  美國3億人，每1000個人有800臺車；中國14億人，每千人只有220臺。美國二手車銷量是新車的2.5倍，中國的二手車銷量是新車的70%；

?  美國只有4個大廠，中國有400多個，而且還在擴張中，中國一定是新車主導(dǎo)的市場。中國二手車的量就是五年前的新車銷量，二手車業(yè)務(wù)漲不漲，跟努不努力沒啥關(guān)系；

?  美國鄉(xiāng)下沒啥人，是人就有車；中國鄉(xiāng)下都是人，沒幾個有車。美國2萬個新車經(jīng)銷商覆蓋3億人口，中國2.8萬個4S店覆蓋14億人。

?  中國有近3000個縣，30000多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的下沉市場，這些市場正爆發(fā)出強勁的購車需求。中國大縱深市場的問題，不是經(jīng)銷商不夠，而是顆粒度不夠?。?/span>

?  美國人無論新車還是二手，購車決策時間，一周左右，中國最少要一個月；

?  美國的車輛落地服務(wù)，從上牌到落地，比中國簡單很多。

美國進入汽車社會已經(jīng)有百年歷史，他們對汽車的了解程度遠高于中國。汽車對他們來說更像“快消品”，如果有售后保證，可以不看車、直接線上下單。而中國線上汽車消費還有三座大山：消費者決策時間長、消費者信任度低、落地交付服務(wù)缺失，其實就是“流量轉(zhuǎn)化”、“信任”和“交付服務(wù)”。

所以，不管是C2C模式的Beepi，還是線上下單、線下機器交付的Carvana，這些汽車電商平臺能在美國崛起都離不開特定的市場環(huán)境，中國市場照抄美國模式根本沒用。

中美現(xiàn)在不同，未來也不同。中國造車新勢力正在快速崛起，現(xiàn)在市場上至少有100個新能源汽車品牌。對這些缺少傳統(tǒng)渠道的新廠來說，該用什么方式把車賣掉？

其實大家都明白油車和電車是兩個物種，產(chǎn)品變了渠道一定也要變。所以這兩年，新勢力不斷的在做渠道模式創(chuàng)新，本質(zhì)上和電商的邏輯是一樣的，新渠道都是圍繞流量轉(zhuǎn)化、信任、交付服務(wù)這三個命題。但怎么做，他們還是很糾結(jié)！

第一個糾結(jié)：直營還是傳統(tǒng)分銷渠道？

直營顆粒度不夠，渠道不好管控。特斯拉帶來的直營模式很有革命性，官網(wǎng)直營、shopping mall開店，行業(yè)話題性拉滿，自帶流量。而且從廠家直通消費者，真正的沒有中間商賺差價。直營網(wǎng)點也好管控，高效的解決信任跟交付問題。

但是直營店成本太高，沒法大規(guī)模鋪開。而且多數(shù)廠的資金、產(chǎn)品和品牌力不夠強?，F(xiàn)實情況是，不直營不洋氣，只做直營吃不飽。做了直營，流量轉(zhuǎn)化和信任能跟上，但是交付節(jié)點密度就得拉跨。

尤其是直營的shopping mall門店，有的商場一層成了新能源車展。在杭州的shopping mall里，新能源汽車展廳租金價格平均是日化品牌的2.3倍。新進場的品牌租金都漲到了30元每平方米每天以上，同樣的場地給特斯拉不會超過15元，給屈臣氏最多10元。這樣的價格和坪效，經(jīng)銷商承擔(dān)不起，而廠商開的越多虧的也越多。

但沒門店真不行，一組數(shù)字說明：門店數(shù)和銷量直接掛鉤。今年5月，世界第一的電動車五菱Mini-EV，在2745個門店交付了28203臺車、每家10臺。同期，燃油網(wǎng)紅爆款坦克300在614家店交付了6264臺，也是每家10臺。

要支撐5000臺每月的銷量生死線，需要多少個店？這些店是直營，還是建設(shè)的渠道？

第二個糾結(jié)：線上還是線下？線上玩不起來，線下定位不清。

現(xiàn)在是，線上既想做流量轉(zhuǎn)化，又想做品牌形象，還要做消費者關(guān)系，連價格管控也是他們的工作。而線下呢，也是這些事兒，就是多了落地交付和服務(wù)。

首先要看到，如果做銷售轉(zhuǎn)化，線上和線下的流量轉(zhuǎn)化漏斗不同，但邏輯沒變。線下是：客流量-到店-銷售轉(zhuǎn)化-訂單-交付；線上是：流量-銷售轉(zhuǎn)化-訂單-到店-交付。線上只是把銷售轉(zhuǎn)化這個最重要的活兒在云端干了，而到店還是少不了。問題就是，云端的銷售轉(zhuǎn)化率比門店高嗎？恐怕現(xiàn)實很殘酷。

所以，最好的辦法是：直營走形象，走信任關(guān)系，控制價格；渠道走銷量，但要控利潤分配機制；線上走訂單，做消費者生命周期的數(shù)字運營；線下做轉(zhuǎn)化、做交付，更要做用車周期的落地服務(wù)。小孩子才做選擇，成年人當(dāng)然是全都要。

未來的品牌方要向運營商轉(zhuǎn)變，經(jīng)銷商要向服務(wù)商轉(zhuǎn)變。只是不管是直營、渠道，還是線上、線下，各個渠道都只做過一半。怎么結(jié)合，就陌生了，他們是當(dāng)局者迷！

所以，可以很明白的看到汽車流通行業(yè)的發(fā)展趨勢：

? 消費者需要“新物種”，他們的要求是啥都有、啥都快、啥都好；

? 汽車電商需要先解決交付問題，落地時候要借力解決信任和流量；

? 高密度、小顆粒度的車商網(wǎng)絡(luò)能更好解決中國市場大縱深問題，他們更下沉，也更容易升級，未來會進化成主要的節(jié)點。

把小B組織成網(wǎng)，成為未來的交付節(jié)點

環(huán)顧整個汽車行業(yè)，在下沉市場中大量的非授權(quán)體系經(jīng)銷商，最像這種節(jié)點。他們足夠分散下沉，距離消費者更近。更重要的是，這是一個數(shù)量龐大的碎片化車商群體。

全國有2萬多個4S店，但有8萬多家小B。他們距離消費者更近，主要做熟人生意。他們轉(zhuǎn)化率更高，利益驅(qū)使他們的銷售方式極為靈活。他們服務(wù)更落地，復(fù)購主要靠口碑。所以，他們必須擁有更好的客戶關(guān)系，更快的服務(wù)響應(yīng)，他們就是“超級經(jīng)銷商”。

所以未來，得小B者得天下。

這是在內(nèi)蒙古赤峰的一家汽車超市，門店銷售效率是同城4S店的3~5倍，擁有極好的消費者關(guān)系，這就是未來節(jié)點的雛形。那這樣的門店有沒有可能自己進化？可能有。但他們有沒有辦法聯(lián)合起來，形成網(wǎng)絡(luò)。這時候就需要平臺的力量，去整合各種資源，把他們的生產(chǎn)活動重新組織起來，就能滾的更快。這個做法，就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

所以中國汽車電商的路，不是趕走車商或者變成車商。而是通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)給這些車商賦能、為他們解決車源、資金、倉儲、物流這些問題。把他們結(jié)成一張面向未來的交付網(wǎng)絡(luò)，用技術(shù)和商業(yè)手段重新組織行業(yè)的生產(chǎn)要素，提高供應(yīng)鏈效率，然后靜待主體人群消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，這才是中國電商該走的路。