“只有達到100家左右門店水平的連鎖品牌才有資格談在全國范圍內的全面擴張”,在一次行業交流的過程中,睿博數據的創始人陶承睿當著臺下一眾行業大佬對當前國內連鎖品牌的生命周期和全面擴張條件做出了清晰的劃分和界定。

回首過去,我們已經記不清是何時遇見的第一個屬于我們中國的連鎖品牌,但可以肯定的是隨著歲月的遷移身邊的本土的連鎖品牌越來越多了,所覆蓋的領域也是越來越廣,幾乎囊括了我們生活的方方面面,發展速度之快令人吃驚。

而對于連鎖江湖來說,這僅僅是剛剛開始。

連鎖,是塊硬骨頭

其實,大家都清楚,開店本就是件十分復雜的事情,從選品、選址、選人、管人、用人到貨物的進銷存,如果是與飲食相關的那還要再加上材料后續的加工與大量的精細化服務,其中的樁樁件件無不牽扯到眾多細枝末節的瑣碎事情,而每件事情之間又有著各種各樣的復雜關聯,往往一個環節的細小差錯就會釀成巨大的錯誤。

開一家店尚且如此,更何況是把很多家店連鎖在一起。

隨著店鋪的增多,管理幅度的增大和管理區域的擴張,相應的復雜性自然會成幾何級增長。也許你可以管好一家店、幾個人、幾個產品,但要是幾十家、幾百家店呢?不一樣的區域、不一樣的人、不一樣的材料、不一樣的經營環境以及不一樣的地域文化最終所導致的很可能是完全不一樣的門店和經營方式。

看似高度一致的同一品牌之下隱藏著巨大的風險,如同今年以來數個知名連鎖品牌接連翻車所帶給我們的深刻教訓。

如何讓幾家店、幾十家店、幾百家甚至幾千家店不論在店面、產品、人員、操作等各個方面都協同一致,既保持一個統一的品牌形象,又能讓每一家店都賺到錢,是連鎖江湖永恒的話題。

而更有一些店剛剛開張不久,不具備絲毫實力就開始做連鎖品牌的春秋大夢,四處招商、大搞連鎖,結果是要么連而不鎖,要么鎖而不連,最終落得個連得越多死得越快的下場。

連鎖,從來都是硬骨頭。

廝殺,漸近高潮

從上世紀九十年代初到今天,雖然國內連鎖品牌已經發展多年,初具規模,尤其是餐飲連鎖品牌,有的甚至已經登陸各大證券市場,但總體來說目前的連鎖市場依然比較混亂,大家對于連鎖的認知仍處于起步階段。

對于近幾年的市場形勢,有投資人指出,經過二十多年的發展,各個領域的連鎖品牌從初露崢嶸到百花齊放,再到刀兵相見,而現在已經到了連鎖品牌爭奪市場份額的高峰期,隨著一部分管理混亂、連鎖能力欠缺的連鎖品牌在競爭中逐漸敗退,甚至銷聲匿跡,一些底子好、能力強的優秀連鎖品牌則會抓住這一機會快速成長起來。

記得當年的真功夫正是憑借著擴大直營店面的份額,牢牢掌控“統一管理”“統一決策”的戰略優勢,從而大大提升了運營效率,獲得了巨大的規模和品牌效益,更是在業內展頭露腳,屢創佳績。而對于今天的連鎖品牌來說,當年真功夫的“雙統一”的頂層策略顯然已經遠遠不夠,所有過去曾經適用的理念和模式如今都需要下沉,下沉到門店日常經營的每一個細節,下沉到每一名店員的每一步操作,下沉到最接地氣的地方。

而在資本理念的加持之下,連鎖品牌之間的廝殺已經深入到每一家門店日常經營的每一個毛孔。

事無巨細,且事事揪心。

武功,源自實戰

十年前,國內連鎖江湖已初具規模的時候,一個信奉“活在當下”的年輕人突然闖了進來。

其實與江湖中的前輩相比,他不會武功,他就是文章開頭那個斗膽給連鎖江湖指點江山的人。

聰明的是作為年輕后輩的他并沒有與江湖中的前輩為敵,而是另辟蹊徑努力把各個連鎖品牌變成他的朋友。

為此,他設立了自己的門派——睿博數據。

而這次創業的種子早已在他之前的一次創業過程中悄悄埋下。

“2008年,服務中國煙草的過程中我們發現按照傳統的方式,連鎖品牌規模越大,品牌旗下門店數量越多,分布越散,對品牌方來說門店的維護難度和整體的管理成本也就越高。”陶承睿后來回憶說,“門店管理是一件特別麻煩的事情,費人、費時、費力,而且還難得做好,所以為了簡化品牌方的管理流程,提高管理效率,就專門組建了一個團隊做門店管理運營軟件的開發。”

雖然當初由于各種原因,這款軟件最終沒有得到很好的應用和推廣。但在陶承睿心中,他已非常確信這是一個很有前途的方向。

而這款軟件正是后來睿博數據的第一款產品“甩手掌柜”的前身。甩手掌柜在2011年就采用SAAS模式來為連鎖餐飲企業提供門店進銷存管理系統,在當年,革新性的采用SAAS模式+移動網絡+軟硬件一體的設計,幫助連鎖企業降低70%的首次投入,急速部署掀起了行業的波動,并被多數頭部品牌看到,相繼成為絕味鴨脖、蜜雪冰城、張亮麻辣燙、N多壽司等連鎖餐飲界的數字化合作伙伴。

到了2015年左右,經過在連鎖品牌數據服務領域多年研究,陶承睿發現連鎖品牌旗下的每家門店的規模和覆蓋半徑是十分有限的,潛在客戶群也非常固定,從而使得復購率成為了影響門店營收的關鍵因素。而市場上常見的各種營銷推廣的本質上只是一個消費者與門店之間的鏈接觸發機制而已,真正起作用的則是消費者對于門店產品和服務的滿意度,而這一滿意度全部包含在門店所提供的產品和相關服務的每一個細節當中。

更為重要的是,此時的陶承睿已經深切地預感到以傳統思路和方式經營的連鎖品牌紅利很快就要結束,隨著市場的逐步成熟、消費者認知水平的提升以及數據時代的步步逼近,他認為當時市面上的連鎖品牌的品牌力普遍不足,基本上都需要大幅提高和加強,否則很快就會被時代淘汰。連鎖品牌已經在悄無聲息中逐漸進入到精益化運營的階段。

最終在2016年底,結合“甩手掌柜”的開發和實施經驗,經過團隊的反復試錯和打磨,睿博數據從連鎖品牌門店運營和品牌建設的實際訴求出發,研發出了一套獨特的運營理念和簡單、高效的運營工具——“慧運營”。使得睿博數據可以用數據化運營幫助連鎖品牌在激烈的競爭中抓住客戶、獲取商業價值和江湖地位。也就是在這個時候睿博數據的“慧運營”獲得了它的種子客戶——絕味鴨脖。

“實體零售行業大多忽略了數據的重要性,店家通常依過往的經驗作判斷,他們對于如何經營好一家店鋪,沒有系統化的概念,而對于品牌旗下的大量連鎖門店來說則更是一頭霧水。”陶承睿認為很多連鎖品牌運營滯緩的核心問題在于品牌不能把各個門店日常運營中的各項操作與行為數據化,進而轉化成未來品牌決策與改善的依據,說到底就是沒有把眼前的具體細節掌握和吃透并指導決策,沒有做到“活在當下”。

在陶承睿的眼中,一個連鎖品牌想要科學決策并高效實施,就需要在發展過程中不斷優化三大基礎模型,即“消費者畫像模型”、“加盟商(店長畫像)模型”和“單店盈利模型”。

“一個優秀的連鎖品牌,實際就是在不斷復制自己優秀的單店模型。”他說,“一個連鎖品牌在發展過程中,應該在不同的階段持續優化這三大模型。而在100-300家門店規模發展的過程中,這三個畫像模型如果能夠做到相對精準,品牌就能快速跨越千店規模走向萬店規模,反之則舉步維艱。”

陶承睿在長期實戰中的經驗總結如今已經成為各大連鎖品牌發展道路上不可或缺的參照標準。

前行,唯有堅韌

74年的陶承睿是湖南人,清瘦的臉上常常掛滿思緒,話語間略帶鄉音,骨子里藏著倔勁兒。

他坦言:“創業很累,但既然開始了就不能輕易停下。”正是帶著這份執念,在創業的征程上,義無反顧,從未輕言放棄,活好每一個“當下”。

地上可以沒有路,但一定會有荊棘。

這些年為了不被“干掉”,陶承睿的腳上已經布滿了傷疤,撇開產品,光是融資他就吃盡了苦頭。回首過去,他感慨萬千。

僅僅一年多時間,創業伊始由團隊自主投入的1000萬資金在產品研發的過程中很快花光。

2013年,公司市場拓展需要資金,陶承睿決定開始融資。

“當時,某互聯網公司非常看好我們的項目,投融資事宜基本已經談妥了,誰料想一個月后這家互聯網公司內部出了特殊狀況,了無音訊,然后這事兒就黃了。”陶承睿對此感慨頗深,“我們很被動,當時不懂融資,沒有談其他融資機構,浪費了關鍵的時間。”

慶幸的是,他很快從政府和銀行拿到了幾百萬貸款,蘇州園區經信委也提供了100萬的投資支持。

然而這點錢只夠救急,根本撐不起后期大量的資金需求。

2014年5月,公司徹底陷入了無米下鍋的窘境,連員工的薪水都發不出來。無奈之下,陶承睿冒險借了一百多萬高利貸。

為了不影響團隊的士氣,他一人肩負所有責任!

直到2014年年底拿到了上海的一家投資公司2000萬的投資之后,睿博數據才得以起死回生,陶承睿的創業之路才有了轉機。

一路走來,陶承睿早已練就了一雙鐵腳板。他始終認為認準了方向之后,堅持就是成功的關鍵。

披荊斬棘一路走來,陶承睿已今非昔比,不再是那個勢單力孤的獨行俠,不但有了追隨自己的一眾高手,還有了在江湖上獨樹一幟的地位。如今在廝殺正酣的連鎖江湖,尤其是他已占據半壁江山的中小餐飲連鎖品牌當中,沒有幾個不知道陶承睿和他的睿博數據。

每次聊起往事,除了感慨,陶承睿總是說,我是個“活在當下”的人,沒有那么多遠見,能走到今天全靠身邊的一幫兄弟和幾位好友,一切都離不開他們的支持和參謀,自己只不過是走在前面趟趟路而已。

(全文完)