前不久星巴克“14薪”的新聞沖上熱搜。大規(guī)模的福利升級(jí)，透露著星巴克對(duì)“人”的重視。如今5000多家門店的龐大規(guī)模，必須靠“人”來(lái)支撐。
      在貼身肉搏的餐飲行業(yè)，連鎖化的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，也正是“組織力”。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)店速度和組織力密切相關(guān)。在好產(chǎn)品背后，如何吸引人才，用好人才，是品牌的支撐系統(tǒng)。
茶飲賽道的黑馬品牌檸季，獲得字節(jié)跳動(dòng)的投資，在短短10個(gè)月時(shí)間開(kāi)出近400家門店，將“走不出廣東”的檸檬茶開(kāi)到了武漢、南昌、海南等地。如何在擁擠的賽道彎道超車？人才便是其背后的一大秘訣。
據(jù)悉，目前檸季高管團(tuán)隊(duì)，來(lái)自科技、金融、零售等行業(yè)，不乏上市公司總裁級(jí)別的高端人才，汪潔也認(rèn)為檸季是個(gè)更偏互聯(lián)網(wǎng)屬性的公司，而不完全是一家餐飲企業(yè)。

檸季創(chuàng)始合伙人  汪潔 | 文

餐飲投資人 香港大學(xué)

MBA擅長(zhǎng)戰(zhàn)略部署、融資規(guī)劃、

組織架構(gòu)搭建及外部資源鏈接

要問(wèn)最近飲品界最火的是什么，“鴨屎香”當(dāng)仁不讓。不僅連上兩次熱搜，奈雪的茶、茶百道等紛紛力推，小紅書(shū)上也有數(shù)萬(wàn)條筆記。 
其實(shí)早在本輪“鴨屎香”熱潮之前，檸季快人一步，以“鴨屎香”+“檸檬茶”的王炸組合突出新式茶飲重圍。從2021年2月8日在長(zhǎng)沙開(kāi)出第一家門店，檸季在華中區(qū)域擁有近400家門店。 

01

“我每天至少，花6小時(shí)在這件事上”

找到一個(gè)細(xì)分品類，打造一個(gè)年輕場(chǎng)景，用一款滿足年輕消費(fèi)者新需求的產(chǎn)品，做一個(gè)年輕化的新銳品牌。這看起來(lái)的確是檸季的發(fā)展路徑，其實(shí)這只是崛起的表象。

當(dāng)我們聊到餐飲時(shí)，總是默認(rèn)“餐”和“飲”的底層構(gòu)建邏輯時(shí)一樣的，但其實(shí)不然。事實(shí)上，餐與飲在產(chǎn)品研發(fā)方面有很大差異。餐，有大師、派系以及菜系，每一個(gè)版塊都有章可循；但，“飲”并沒(méi)有，所以飲品在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的維度上來(lái)看，壁壘就是創(chuàng)新能力以及持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力。 
但是作為一家企業(yè)來(lái)講，人才與組織才是永遠(yuǎn)的壁壘。因?yàn)槿瞬攀窍∪辟Y源，而組織是在稀缺資源之上需要一定時(shí)間才能養(yǎng)成的產(chǎn)物。所以，企業(yè)要想持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，人才戰(zhàn)略必然高于一切，這就需要?jiǎng)?chuàng)始人提早做長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才池的建設(shè)規(guī)劃。
很多時(shí)候，我們總聽(tīng)創(chuàng)業(yè)者在講沒(méi)有時(shí)間去挖人，小米的雷布斯說(shuō)，創(chuàng)始人要用80%的時(shí)間來(lái)找人。一個(gè)創(chuàng)始人每天的工作時(shí)間通常都是12-16個(gè)小時(shí)，80%差不多10個(gè)小時(shí)，即使是打6折，平均每天也有6個(gè)小時(shí)可以用于挖人上面的，我就是這樣做的。

02

5級(jí)人才的定義與定價(jià)

那究竟什么樣的人，才是企業(yè)應(yīng)該追求的人才？
在我看來(lái)，餐飲人才分為5個(gè)版本：
1.0版本的人才，憑借經(jīng)驗(yàn)主義行事，大多野路子出身；
2.0級(jí)別的人才則大都是傳統(tǒng)體系出身，他們“見(jiàn)過(guò)體系”，中國(guó)餐飲管理理論基本上來(lái)自于肯德基、麥當(dāng)勞的徒子徒孫演化；
3.0階段的人才則是建過(guò)體系的創(chuàng)業(yè)者，真正經(jīng)歷過(guò)從混亂到有序；
4.0版本的人才，不僅見(jiàn)過(guò)+建過(guò)體系，還具有一定的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)槟切┘榷惋嬘帜軌蚴熘脚_(tái)的規(guī)則和算法，復(fù)合型人才更適合當(dāng)今在互聯(lián)網(wǎng)深度影響下的行業(yè)和社會(huì)的發(fā)展；

更高階的5.0版本的人才，則應(yīng)該具備完成不可能三角的能力。“不可能三角”是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念，指的是一個(gè)國(guó)家不可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)資本流動(dòng)自由，貨幣政策的獨(dú)立性和匯率的穩(wěn)定性。即指經(jīng)濟(jì)社會(huì)和財(cái)政金融政策目標(biāo)選擇面臨諸多困境，難以同時(shí)獲得三個(gè)方面的目標(biāo)。
借助于經(jīng)濟(jì)學(xué)的“不可能三角”理論來(lái)解釋，高階的人才，即使面臨各種限制條件和諸多困境，仍然可以在組織搭建、運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)的同時(shí)，保證企業(yè)健康有序的高速且平穩(wěn)向前發(fā)展，完成不可能三角。
不同階層的人才，對(duì)“所得”有不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，人才階層越高，相比于薪資，對(duì)價(jià)值感的追求會(huì)愈來(lái)愈強(qiáng)。所以對(duì)于不同階層的人才，應(yīng)該給予不同的“定價(jià)”。我的做法是，對(duì)基層人才給出高于行業(yè)20%的薪資+尊重+工作氛圍；中層則給與行業(yè)平均薪資+高壓挑戰(zhàn)+晉升；高層評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)則聚焦于其是否超出為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。

03

人才資產(chǎn)配置的5個(gè)原則

找到合適的人之后，還要把他們放在對(duì)的位置，才能為組織發(fā)揮出最大的價(jià)值。關(guān)于人才資產(chǎn)配置，我們秉承五個(gè)原則：
超前加量：人才進(jìn)入的質(zhì)量與速度一定要高于企業(yè)的發(fā)展速度（最少半年）；
快進(jìn)快出：我們只招成年人（《奈飛文化手冊(cè)》的八大準(zhǔn)則第一條），只篩選不培養(yǎng)，不合適的人多留一天就會(huì)帶給團(tuán)隊(duì)多一天的負(fù)能量；
人才密度：用足夠的人才密度去吸引人才；
高管能力：管理能力＞專業(yè)能力；
第三方顧問(wèn)團(tuán)：在專業(yè)領(lǐng)域要不定期聘請(qǐng)資深顧問(wèn)，在企業(yè)之外看企業(yè)問(wèn)題。

04

持續(xù)引入活水

才能使人才池長(zhǎng)久不涸

企業(yè)人才資產(chǎn)配置不應(yīng)該是一勞永逸的，還需要適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)趨勢(shì)，只有源源不斷的引入活水，才能保證人才池長(zhǎng)久不涸。
約見(jiàn)A類人才：最少10人/周，學(xué)會(huì)傾聽(tīng)與幫助，與A類人才做朋友&與A類人才的朋友做朋友，建立“人才私域”；
約談資深獵頭：請(qǐng)教人才端在不同階段的發(fā)展訴求，以及與之溝通的方式方法；

約談供應(yīng)商/服務(wù)商，并圍繞Who、why、Do尋求答案：你服務(wù)過(guò)最好的企業(yè)是哪家？（Who）是什么讓你做這樣的判斷？（why）檸季與這家企業(yè)的差距在哪里？如何改善？（Do）；
人才尋源：觀察、探索優(yōu)質(zhì)人才的上一家企業(yè)/行業(yè)，學(xué)習(xí)他們培養(yǎng)人才的機(jī)制與文化；
跨界思維：管理的底層邏輯是相通的，有學(xué)習(xí)能力且在他所處行業(yè)/專業(yè)做出一定成績(jī)的人，大概率比行業(yè)內(nèi)的人更有突破性，不受限。

05

結(jié)尾

餐飲行業(yè)的鏈條非常長(zhǎng)，其中，組織力是基石，而人才是組織力的核心。所以，說(shuō)到底，餐飲行業(yè)比拼的其實(shí)是組織管理能力和人才。只有持續(xù)地在組織力和人才上，投入時(shí)間和資金、精力，才能夠最終成就品牌。