1.OP無法互連互通的基本原理

先分清兩個概念“OP局域網互通”和“全網絡互連互通”。

a. OP局域網互通

所謂“OP局域網互通”，就是典型的已經存在了20多年的中國電子簽章傳統軟件公司的本地化部署OP項目。即A公司在本地部署一個合同系統，A公司的供應商和經銷商都去到A公司的本地合同系統上去注冊一套賬號后在這個局域網里和A公司互通合同。

拋開通常所說的電子簽約賽道，舉個大家更熟悉更傳統的例子，或許更容易理解。假設A公司有個一個本地部署的經銷商管理系統，那么所有A公司的經銷商都需要登錄局域網里的該系統，A公司會給A公司的經銷商分配相應的賬號來管理經銷商。

我們可以看到，上述的兩個例子就是“局域網內互通”的具體實操層面的含義。我們不能說“經銷商管理系統”是真正“互連互通”的，因為使用方僅僅只是以A公司為核心的上下游企業。其中，有一些體量非常大、實力強的大經銷商或供應商，行業話語權比A公司更大，他們甚至都不會用A公司的系統，反而要求A公司來用他們自己的系統。同理，在OP電子簽名/章的情況下，只是把本地“經銷商管理系統”換成了本地“合同系統”而已，仍然談不上互連互通。這種情形下，會出現一個典型的情況：就是如果A公司有100個相對方企業需要簽署合同，假設這100家企業都有自己的OP電子簽名/章體系，那么意味著A公司要注冊100套不同的本地賬號去完成合同簽署，造成極大運營成本，甚至從實操性上是不可能的。而如果中國的每家電子簽約廠商都堅持做OP，這意味著，在中國永遠沒法有真正意義上互聯互通的電子簽約服務誕生。

b. 全網絡互連互通

關于“全網絡互連互通”，我想以大家都非常熟悉，每天都在使用的“郵件系統”來做一個生動明晰的例子。

郵件系統必然是互連互通的。假設A公司使用的是騰訊企業郵，A公司的員工并不需要郵件的相對方B公司的張三、C公司的李四都來用A公司正在用的騰訊企業郵才可以互通郵件。B公司的張三、C公司的李四可以隨心所欲使用gmail, hotmail等等各種不同的郵件系統成功發送郵件給A公司的員工。這就是互連互通的意義。

郵件系統之所以能夠互連互通，是因為我們有統一的電子郵件數據的格式標準。e-mail的流通得益于標準的郵件協議，如SMTP、POP3、IMAP等。大家都遵循相同的協議，e-mail就在甲方、乙方不同的系統之間流轉。

那么，電子合同是否也有相應的標準協議呢？這里我們需要注意到一個區別，也就是郵件是單向數據發送出去以后，對方是不需要在原數據上操作的。經過Reply的合同，從數據的角度，已經是一份完全嶄新的郵件了，只是引用了上一封的內容，同樣也是單向的數據，只不過郵件名稱恰巧叫“Reply”而已。

而電子合同則不盡相同，甲方乙方是需要分別有序在同一份合同數據上操作的，包括合同字段的填寫、電子簽章、公證存證等。也就是說，合同數據從甲方系統發出去之后，乙方仍然需要對原合同數據進行操作，比如填寫一些業務字段，進行電子簽章的操作，這些新增的數據，也是基于原電子合同數據進行操作，而不是一份新的電子合同數據。這樣的情況下，協議也難以發揮作用。

這就是說，一份電子合同，發到對方手里以后，對方還要繼續在這個合同上操作蓋章，并不能在數據層面處理成一個全新的合同，仍然是舊合同。電子合同并不能像電子郵件一樣，通過“數據格式標準”的方法達成的互連互通。那么，電子合同怎么才能達成互連互通呢？只有一個答案，就是用統一的SaaS平臺提供商。

因為是統一的提供商，就無所謂數據標準，接收和發送都是同一個SaaS平臺，數據都是可以處理的，從而實現互連互通。

因此，我們講“電子合同的互連互通”，其概念類比于“電子郵件的互連互通”，而不是“上下游來用核心企業A的某個系統”。實現“電子合同的互連互通”的途徑，并不是通過數據標準，而是通過提供一個統一的電子合同云服務SaaS平臺。

其實電子簽名/章OP廠商自身是清楚這個“局域網互聯”和“互連互通”的區別的，他們當然也非常想做真正的互連互通。他們是如何宣稱OP也可以互連互通呢？

電子簽名/章OP廠商對于互連互通的“處理”，采用的方式是“復制賬號數據”。用本地的賬號體系，通過把云端的企業賬號數據復制到本地來實現連通。

如上圖所示，例如A公司是本地化定制化的大客戶，B公司也是本地化定制化的大客戶，為了OP大客戶可以向電子簽約SaaS平臺上的云端客戶發起合同并簽署，唯一的技術手段就是把SaaS平臺上的云端客戶的賬號分別復制一套到A公司和B公司的本地。這樣A公司就可以對SaaS平臺上的企業發起合同并且簽署了。B公司同樣如此。

但要注意的是：

a. A公司和B公司，兩家都是本地化，彼此之間不能簽署。

b. SaaS云端客戶依然無法主動給A公司和B公司發起合同并簽署。因為賬號是復制到本地，云端要發起的話，還是沒法互連互通。

所以這張網并不是真正的互連互通。只有所有的客戶都在云端，才可以令每家企業和每家企業都真正互連互通互信。

除此之外，把本地簽章系統和云上SaaS客戶試圖打通，采用的是把云端賬號復制到本地的做法。實際上，這個簽署過程中，數據的生產、處理仍然是在本地，只有傳輸在云端。那么，對于各自企業而言，是要把自己的數據交給對方，在對方的系統中生產和處理的，是有數據安全問題的。

這樣對大企業客戶來說，很明顯地存在著印章外泄的安全問題以及文件零散管理的問題。復制賬號，意味公司公章也被復制到另一家企業的本地局域網后意味著在云端被復制的這家企業讓自己公司的賬號體系與公章全都放置在了自己相對方企業的系統中去處理，存在巨大的用印安全隱患。眾所周知，凡是對自身印章安全管理有基本要求的企業，都不會接受這樣的方案。

同時，電子簽章OP公司起先諄諄善誘客戶要去購買OP的初衷，也和這個假的“互連互通”方案發生了沖突——因為在所謂的復制賬號的互通后，外部的企業和外部的人也能訪問這家客戶本地的數據，這跟OP本身的訴求“不能被外界訪問本地數據”就沖突了。

進一步具體來看，不同的企業之間會需要簽署合同，那么，這些企業需要在一個統一的SaaS平臺上進行數據交換，在這個SaaS平臺上有統一的賬號體系。整個簽署過程中，所有數據的生產、傳輸、處理都是在云端。這樣的話，對于各自企業而言，能夠保障自身的數據安全，也沒有侵犯彼此的數據。

因此，我們可以看到，OP互連互通只是存在于“技術的理論可行性”上，而在實踐中是有諸多問題的。就好像從理論上而言，我們移民火星走向宇宙是可行的，然而目前在實踐中顯然人類還無法達到理論的設想。我們期望馬斯克(Elon Musk)先解決火星和地球往返的商業飛行工具的第一步，至于如何大批人移民至火星，隨后在新的星球生存、繁衍、創造新的文明，那是下一個相當有挑戰的話題。假設科技和文明的發展不斷加速，在5年后，地球人可以自由移民火星，這應該算是一個巨大的里程碑吧。但是在電子合同領域而言，不要說5年后，就算是10年后，OP也不可能互連互通——因為商業的底層邏輯讓其無法互通，以及網絡效應的先發優勢是驚人的。那時候的電子簽約賽道早已被真正互連互通的平臺一統江湖了。

這就好像在早期，各大銀行之間不支持彼此轉賬，后來銀聯的成立，解決了各大行直接互相轉賬的問題，我們跨行轉賬變得方便起來。現在的OP電子簽名/章就處于早期各大銀行之間不能轉賬的這個階段，而且將永遠停留在這個階段。因為，電子簽約行業不可能出現一個類似銀聯這樣的機構，如前文所述：電子合同并不能像電子郵件一樣，通過“數據格式標準”的方法達成的互連互通。那么，電子合同怎么才能達成互連互通呢？只有一個答案，就是用統一的SaaS平臺提供商。所以即便硬生生成立一個類似銀聯的機構，從技術底層而言，也無法實現靠一個行政機構而達到互連互通作用。

寫了這么多從產品設計及技術的的底層邏輯來看，OP電子簽名/章廠商完全不可能實現全網互連互通。其實哪怕OP電子簽名/章廠商匯聚了無數全球最頂尖科學家，不惜一切代價，再繼續融資數十億元甚至數百億元全部重金投入到攻克此技術難題，真的排除萬難最終實現了賬號互通后，還有很重要不可忽略的一點：自由使用這個平臺電子合同的能力。在公眾號“SaaS生長的山土地”的一篇行業分析：《為什么OP轉SaaS難如登天》中，行業從業者上上簽電子簽約的CEO萬敏指出，電子合同領域中的OP概念，核心不是功能是否本地還是轉云，而是限制了相對方自由使用自己的電子合同系統的能力。此處就不再展開。

2.OP電子簽名/章廠商虛幻的“市場規模”

在電子簽約行業，根據公開數據顯示，以e簽寶為例，其SaaS收入小到可以忽略不計，全行業倒數第一名，政府、醫院的OP項目的確多年來積攢不少。為了打造企業形象，其熱衷于買行業報告，四處發付費文章宣傳自己的市場規模第一。

而可笑的是，報告中清晰可見，e簽寶反復強調報告顯示自己市場規模第一，卻鮮少有襯得上所謂市場規模第一的大客戶名單出現。

而反觀行業內另一家企業，無論新產品的功能及網絡效應、頭部客戶的質量及數量、網絡用戶數、SaaS收入還是人效都為中國電子簽約行業里當之無愧的第一名，卻被造假同行花費不菲的數份報告和軟文抹黑成為了行業第三的上上簽，在其公開信息中列舉了多家全球、全國的頂尖企業客戶。顯然這么多頭部企業用付費說了話，做了選擇，客戶的聲音才是最響亮的。這個對比也分外鮮明。

歸根結底，造假企業所謂的市場規模，并非依靠大客戶，也不是商業企業，更不是靠SaaS，而是大量的OP項目與堆出來騙外行的灰色市場規模。

其實哪怕主營業務的SaaS收入再低，市場規模也的確可以硬堆出來。要快速做收入to VC/PE也好，騙外行也罷，其實對電子簽約廠商來說并不難。這里列舉一下最常見堆收入做”市場規模“的灰色手段：

打著數字化生意的名頭，開歷史倒車賣硬件。

把一次性的許可和系統集成收入，通過分期、租賃、等模式在財務上轉移包裝為年度收入。

通過俗稱“搬箱子”的手段，購買本來與自身業務相關度不大的信息化項目，寧愿損失稅費和傭金，也要虛增營業收入。這樣的操作，顯然虧損很厲害，但是虧損不要緊，畢竟SaaS在擴張期都虧損，只要堅持披著SaaS的外衣不脫下就可以繼續講故事，所以一定要加速高頻融資，花的都是投資人的錢。

大量做集成項目也不失為堆高收入的捷徑。一個300萬的集成項目，主營業務的收入連1萬元都不到，但是這300萬可記賬算作公司總收入規模。做集成項目，需要堆的僅僅就只有人頭而已。反正，最后有的是辦法把項目的分期付款包裝成SaaS訂閱費。

利用各種方式to VC/PE拿到融資以后，不去認真經營公司，有機增長，而是轉而投機，購買可以快速包裝收入的其他小型企業股份(或設立空頭合資企業)，通過各種資本運作手段增加賬面上的投資收益。

然而對于一個有網絡效應的電子簽約的生意來說，且不說這樣堆出來的假收入，退一萬步，就算是真的獲取大量中小企業來使用沒有網絡效應的舊產品，賺來很大的收入規模。這樣的市場規模，真的有價值嗎？

《藍海戰略2 藍海轉型》里這樣表述“先驅者-遷移者-安于現狀者”方位圖：

“從傳統來講，企業組織的領導慣用兩種指標來評估企業業務組合的優勢度：市場份額和產業吸引力。他們認為市場越具吸引力，你所占的份額越大，你的業務就越健康，你也就越不需要作出改變。

這就是一個重要的戰略判斷。

然而真是如此嗎？

市場份額的確重要。企業大都想要獲得更大份額。但是市場份額確實是一個滯后的指標，它反映的是過去而不是未來的業績。例如，當數字攝影興起時，柯達正是攝影膠片市場的龍頭企業，它占有比例驚人的市場份額，但從戰略角度而言卻不堪一擊。與之相反，蘋果推出iPhone之際，它在智能手機市場的份額還很小，那時的市場主導者是黑莓手機。但是后來發生了什么，我們都知道了。蘋果當時市場份額小，是因為它剛進入該產業不久，而這并不能預測它未來成功與否，正如黑莓市場份額是其歷史產物，卻掩蓋了它在戰略上的脆弱性。”

這家以造假而聲名遠播的同行堆出來的灰色市場規模，連上文中的黑莓都算不上。或許可以算成黑莓之前的BP機，那么BP機和iPhone競爭，結果一目了然。所以無論再買軟文，抹黑真正的第一名，振臂高呼自己的市場規模，也不過在試圖繼續騙投資人罷了。其實投資人也并沒有那么好騙。

并且，有網絡效應的生意里，真正重要的是互連互通的節點。

麻省理工的教授里德的里德定律里強調了網絡效應的生意，最重要的兩個基本點就是：

a. 網絡中的集群及節點數（在電子簽約中，即企業頭部客戶數及全網節點用戶數）

b. 節點之前的互連形成的網絡密度（在電子簽約中，即互連互通的SaaS產品）

除去里德教授認為互連的節點極其重要之外，哈佛商學院的戰略系聯席系主任Felix Oberholzer-Gee同樣明確提到了對有網絡效應的生意而言，節點和網絡效應生意取得先發優勢至關重要的意義。

“The strength of network effects depends on the number of users. ” ¹

“Even if your firm lacks opportunities to create network effects, other companies might succeed at building them. Because network effects create a significant first-mover advantage, it is critical that you spot building networks and up-and-coming platforms early. ” ²

所以，看不懂生意的底層邏輯，就會在戰略甚至對外宣傳的時候左右互搏，甚至觀點相互矛盾，把明明是略有薄利的OP生意非要做出造火箭的巨虧生意。

3. 從假扮SaaS到唱衰SaaS，絕望的OP電子簽名/章廠商

e簽寶的投資人東方富海的陳利偉經常發表行業方向相關觀點，這些觀點的變化同樣折射著e簽寶的變化。

在2年前一篇名為《電子簽名公司邁過億元營收大關 東方富海陳利偉：中國To B的黃金時代要來了》（https://www.jinluoo.com/6376.html）文章里，”e簽寶2018年的營收超過億元，這個數字在陳利偉看來意義重大。他分析，純Saas營收過億的話，考慮到正常續費率的情況下，證明公司已經渡過了產品市場的驗證期，安全系數大大提高，其內在管理水平也在一定程度上得以驗證，公司將會進入業績快速爆發的成長黃金期。“

作為東方富海合伙人的陳利偉，在SaaS概念最火爆的時候，和e簽寶一樣公開指鹿為馬，強調e簽寶純SaaS收入過億。然而文章《你為什么三年不融資，你為什么三年融資近三十億》中分析過e簽寶是披著SaaS外衣的傳統OP公司， 根據e簽寶現有股東公開的盡調及投資報告的反映，截止2017/9，從2013年就開始轉型做SaaS的e簽寶經過整整5年的努力，e簽寶的SaaS收入終于達到了34.6萬元（而根據其他數據顯示，另一家電子簽約企業上上簽的SaaS收入是e簽寶的45倍），SaaS收入占公司總收入的比例僅為1.51%。此處不再復述。

作為投資人，陳利偉是可以清楚看到e簽寶的數字的。那為什么陳利偉不說實話？從邏輯上來分析，原因只可能有兩個：

a. 業務能力不行，沒有能力辨別生意的本質。不過估計這么”優秀“的投資人是不接受這一點推測的。

b. 成為股東后，敏銳地發現了e簽寶究竟是什么樣的公司，做什么樣的生意。但只要可以忽悠到后續接盤的基金，不誠實算不了什么。于是他用極為驚嘆的口吻吹噓了e簽寶的”純SaaS“一億元收入等于美國一億美元收入之后，就以掩耳不及迅雷之勢，退出了東方富海所投e簽寶的1/3股份。

在去年年底，假扮成SaaS公司的e簽寶被《你為什么三年不融資，你為什么三年融資近三十億》揭開了造假的面紗，拖去了SaaS的外衣之后，陳利偉先生似乎徹底忘記了他曾經贊嘆”1億純SaaS收入“的e簽寶，而是轉向于唱衰SaaS。

他在2022/2/9發文《東方富海陳利偉：十年To B投資路，我們眼中行業的破局之道｜【富海分享】》（https://view.inews.qq.com/a/20220209A057ED00）費了不少筆墨來描寫國內企業服務行業的困境，強調純SaaS的困境：

“這些年來，高昂的獲客成本、低效的研發投入與難堪的客戶留存成為很多SaaS企業持續無法“上岸”的三座大山。”

“在收入結構中，由于SaaS化收入可以在資本市場上給予更高的估值，所以很多創業公司在創業之初就謀求純SaaS化收入的商業模型，而忽略了收入結構是商業模式“上岸”后的價值提升過程，就像近期某電商SaaS企業在經營10年后仍然面臨生死存亡大考的困境。”

不僅僅對純SaaS表達極不友善，陳利偉還對網絡效應的連接顯得十分懼怕。投資了所謂的電子簽約賽道，卻不理解“連接”的涵義。

“把“連接”、“生態”、“融資”等作為發展戰略的企服創業公司大多發展的不如人意，反而是那些“日拱一卒”“結硬寨，打呆仗”發展模式，把“縱深”、“服務”、“人效”等作為核心能力的企服創業公司大多構建起來了自身的護城河與競爭壁壘。”

陳利偉也在文章中逐漸實現將OP合理化。

“如果SaaS最有利于客戶實現其業務成長，那就應該是SaaS，如果OP最有利于客戶實現其業務成長，那就應該是OP；如果產品能夠給客戶帶來最大的價值，那就應該是產品，如果服務能夠給客戶帶來最大的價值，那就應該是服務。”

陳利偉和他的被投e簽寶似乎都習慣性會忽略互聯網是有記憶的。陳利偉忘記了他曾經多次對外宣傳，表達對SaaS模式的看好， 以及對e簽寶“1個億純SaaS收入”表現出來的驚喜贊嘆。

陳利偉發表的這段認為OP是在滿足客戶需求，有利客戶實現業務增長的話，背后的邏輯不堪一擊。在汽車沒有發明出來的年代，人們只想要一輛更快的馬車。顯然，有十年2B投資經驗的陳利偉并不懂產品，且從他這番言論來看，估計他更是難以理解喬布斯(Steve Jobs) 曾經說的：“有些人說：“消費者想要什么就給他們什么。”但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什么。我記得亨利·福特(Henry Ford)曾說過，“如果我最初是問消費者他們想要什么，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！’”

所以，為了所謂的“滿足客戶需求”，作為電子簽名廠商，還會開歷史倒車賣硬件給客戶也并不令人吃驚了。那么也不難理解，陷入在OP大坑里的e簽寶們為什么終于停止了假扮SaaS公司的演出，開始來合理化OP商業模式的存在（不知道他們最新輪的投資者有沒有因此慍怒，畢竟當時融資時候說的是另外一個故事），稱之為：滿足客戶需求最重要。

在陳利偉和e簽寶的眼中，不給客戶提供汽車，而給客戶提供馬車是滿足客戶需求。因為他們沒有能力造出汽車，但是他們卻需要造汽車的錢來燒給客戶提供馬車的生意。而從行業從業者角度看，他們從假扮成SaaS到開始唱衰SaaS并為OP唱贊歌，帶著一絲絕望的掙扎。絕望的馬車作坊主，對汽車工廠的唱衰和詛咒。他們試圖告訴資本，馬車才可滿足客戶需求，汽車很難，是舶來品且在困境中，所以不要投資代表未來的汽車工廠，投資市場規模最大的馬車小作坊才有亮眼的未來。

4. 即便唱衰SaaS，SaaS依然代表未來高歌猛進

如同本節的小標題，即便有人居心叵測想去唱衰SaaS“汽車”，謳歌OP“馬車”，汽車依然代替了馬車蓬勃發展，走進千家萬戶；柯達依然破產，數碼相機依然登上了歷史的舞臺。天下大勢，浩浩湯湯，順之者昌，逆之者亡。

SaaS的價值，誰也無法抹去。

2013年的微軟時市值“僅”3,000億美元，在CEO薩提亞(Satya Nadella

)的帶領下轉型云戰略，憑借Microsft 365等產品的亮眼表現，市值一路飆升到20,000億美元，看來這朵云價值至少1萬7千億美元。

從營收構成上看，目前微軟主營收入共分為智能云、生產力和業務流程以及個人計算三部分。其中，智能云業務是由服務器產品和云服務、企業服務兩部分組成，主要以IaaS和PaaS服務為主，生產力和業務流程部門主要提供SaaS產品。

相比競爭對手，微軟在云業務領域具有明顯的生態優勢和協同效應。亞馬遜AWS主要提供IaaS和PaaS產品，在SaaS領域規模較小。而微軟云既可以提供Office 365等SaaS產品，也能夠從IaaS和PaaS層面提供豐富產品，微軟IaaS、PaaS、SaaS各產品均采用同類數據模型，最大程度上減少了兼容問題，進而形成較強的協同效應。

微軟云已經成為亞馬遜在云計算領域最大的挑戰者，而且營收增速持續高于后者。數據顯示，2020年，亞馬遜云IaaS市場份額為46.6%，微軟在IaaS市場份額為14.1%，兩者分別位居全球第一位和第二位；在PaaS領域，微軟市占率達到26.3%，位居全球第一，亞馬遜云以15%的市場份額位居第二。但SaaS領域，微軟大幅領先亞馬遜，Synergy Research Group對SaaS市場的調查數據顯示，2021年第二季度，微軟以19%的市場份額力壓Salesforce（11%）、甲骨文（6%）等對手位居第一，亞馬遜云市場份額則未能躋身前20。顯然，SaaS成為微軟云追趕亞馬遜云的關鍵。

另一家從出售軟件License的傳統軟件公司成功轉型SaaS服務公司的行業巨頭Adobe，當前市值為1,800億美金，這比它2009年轉型之前的市值增長了大約7倍。

現在有很多觀點認為，Adobe轉型崛起的核心因素是SaaS。由于SaaS訂閱模式降低了用戶選擇門檻，吸引到更多潛在的彈性用戶；產品的更新迭代速度更快，從而提升了用戶的體驗；同時注重“在線服務”。Adobe的訂閱收入占比，從2009年的10%提高到了2018的87.7%，訂閱用戶所貢獻的月費已經成為公司最主要營收來源。

而且訂閱模式使得Adobe可以通過網絡直接向用戶銷售軟件，而無需經過銷售公司等第三方，這極大的節約運營成本，有效提升了公司的毛利率和運營效率。

在宏觀角度上，SaaS更是必然趨勢。

國務院印發《“十四五”數字經濟發展規劃》，提出2025年工業互聯網平臺應用普及率要達到45%，強調要推動企業上云。數字經濟正成為經濟發展的核心驅動力，而云計算正成為推動數字經濟發展的重要驅動力。”縱觀產業發展，頂層設計指引會為產業發展帶來強大助力作用，作為“新基建”技術支撐與數字化基礎設施的云計算，亦將肩負起全新使命。”

作為云計算的三種模式之一，SaaS的重要程度顯而易見。

SaaS的訂閱模式，不但提供給客戶想要的服務，而且有一個特點，客戶將只為需要的功能買單，這肯定是利好用戶。以Office為例，可能用戶只需要word、excel兩個軟件，那么他就沒必要再為power point、outlook等其他套件付費。另外從商務角度來說，用戶訂購的是“辦公軟件服務”，這和其買一套軟件授權有巨大的不同：在訂閱服務期間，用戶能隨時使用到最新版本的軟件而不需要額外付費。另外微軟允許用戶在多達6個設備（包括移動設備）上使用，并且在這6個設備上使用時并不需要再額外付費，而不是要購買6套軟件。

而且用戶再不需要為其購買的Office安裝光盤，在硬盤上留備份，也不用擔心序列號找不到了。

作為服務提供商，微軟甚至還可以放心的向用戶提供在線的Office應用，不用擔心開發了如如Google Office那樣的在線版本的軟件后，影響到Office系列軟件的銷售。因為用戶本來訂購的就不是軟件，而是辦公軟件服務。

國內不少企業，可能并沒有很好的理解到何為SaaS。SaaS不等于互聯網，SaaS并非沒有隱私，SaaS也不是不能個性化。根據我們的經驗，我們用分布式、存算分離等手段解決用戶對數據隱私的擔憂，正如Office 365允許用戶將文件存儲在本地；我們通過精細化運營，從眾多需求里提取出跟“電子合同服務”相關的真正的需求，著重于提供“電子合同服務”這個根本，同時我們使用"可配置"來解決客戶所謂的“定制化”的需求。

5.寫在最后：中國電子簽約賽道只有SaaS才能走通

從OP無法互連互通的基本原理，到電子簽約行業“馬車時代”、“BP機時代”下過氣的、虛幻的市場規模，以及SaaS的歷史意義，我們都可以看到，中國電子簽約賽道，只有SaaS模式才能走通。

而且不僅僅是模式的走通，電子簽約的SaaS賽道還會成就一家有巨大潛力、想象力驚人的公司。因為電子簽約天然外部性可以織成一張連接企業和企業、企業和個人、個人和個人的互信互連互通的網絡，目前微信織成了個人用戶連接的網絡，卻沒有企業織成了企業和企業、企業和個人、個人和個人連接的網絡。這家公司站在浪潮之巔，未來必定是星辰大海。

文章中部分內容引用來源：
1. （韓）W．錢·金（W. Chan Kim）和（美）勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）. 藍海戰略2：藍海轉型. 浙江大學出版社， [2018-09-20]

2. Felix Oberholzer-Gee. Better Simpler Strategy: a value-based guide to exceptional performance. Boston, Harvard Business Review Press, [2021]，pp. 93

Felix Oberholzer-Gee. Better Simpler Strategy: a value-based guide to exceptional performance. Boston, Harvard Business Review Press, [2021]，pp. 102

4. NovaLink . 電子簽名公司邁過億元營收大關 東方富海陳利偉：中國To B的黃金時代要來了.https://www.jinluoo.com/6376.html，2020.

5. NovaLink . 東方富海陳利偉：十年To B投資路，我們眼中行業的破局之道｜【富海分享】. https://view.inews.qq.com/a/20220209A057ED00，2022-02-09.