2021年國慶假期還未結(jié)束，朋友們的“問候”就已經(jīng)撐爆了我的微信對話框。

Andy，易能什么時候可以解決充電的問題?

聽到這話，我卻很興奮。既然出行能源成為巨大的問題，那也就說明我們的巨大機(jī)會來臨了!

有人8小時車程花了幾乎雙倍時間，有人在充電樁旁消耗著寶貴的假期余額。數(shù)據(jù)顯示，國慶假期有409個充電站出現(xiàn)了排隊，與2020年國慶假期相比，這個數(shù)字增長了60%。

一個新的增量市場亟待挖掘。這對于易能而言有多重要，我太清楚了。

這是易能的第8年。

8年來，我們?yōu)?4個省，200多個城市的一萬多家油站帶來了2億人次的新增客戶，增收400億，也為那些行色匆匆、需要迅速匹配油站的車主們提供著價值。大家可能覺得這個成績單相當(dāng)不錯，但只有我們自己知道中間有多少難以言說的波折。

新的機(jī)會來臨，易能真的能抓住嗎?

01萌芽：移動互聯(lián)網(wǎng)正當(dāng)時

時間回溯到2010年，撓破腦袋我也不可能想到，數(shù)字能源會是我們的使命。

那時候我正在和大學(xué)同學(xué)兼創(chuàng)業(yè)伙伴老畢以及其他的搭檔忙活各種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品——雖然如今看來它們都像是實驗性的產(chǎn)品，不斷的誕生、迭代、失敗，卻給了我們關(guān)于“經(jīng)驗”最初的“原始積累”。

彼時我們幾個還算“年輕”的互聯(lián)網(wǎng)人，趁著年輕。也趁著移動互聯(lián)網(wǎng)之風(fēng)初盛，玩兒命折騰。

兩年多換了很多產(chǎn)品，熬夜、爭論、調(diào)整，也興奮地試探著那些可能是下一個風(fēng)口的東西，也在這個過程里打磨了團(tuán)隊，慢慢積累了關(guān)于產(chǎn)品的定義能力和軟件能力。

忽然一陣風(fēng)潮，我們基于經(jīng)驗預(yù)感到電信行業(yè)會發(fā)生劇變。一定會有一種新產(chǎn)品承載移動用戶交互體驗，告別那個需要用電話號碼去連接另一個人的時代。潮水到來，類KIK應(yīng)用如萬物生長，我們和微信、米聊一樣投身其中。但產(chǎn)品很快就失敗了——顯然，以我們的積累并不具備把握這樣的機(jī)會的能力。

但有失必有得，我們注意到了移動互聯(lián)網(wǎng)已成大勢——從2010年到2013年的時間里，智能手機(jī)覆蓋率大幅提高，2013年底，4G時代到來，似乎任何人都能感受到，這是一次新的潮水。

當(dāng)?shù)谝徊ㄔ隽考t利期結(jié)束，我們判斷：當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)將成為覆蓋14億人的“基礎(chǔ)設(shè)施”，它便會和生長于此的一切發(fā)生劇烈反應(yīng)。與此同時，巨大的垂直機(jī)會也必將隨之而來。

經(jīng)過了幾年的摔打磨礪，我很清楚，創(chuàng)業(yè)是順勢而為的事，眼下，移動互聯(lián)網(wǎng)正當(dāng)時。但當(dāng)機(jī)會來臨的時候，以我們的資源、能力，能做點(diǎn)什么?新時期賦予我們的新使命又是什么?

02 巧合之間，和使命相遇

中學(xué)時代，在長白山腳下仰望星空的我，特別喜歡看科幻小說，我對這個世界充滿好奇，卻并不知道未來的自己會去做什么。

一路走來，我一直在找尋著自己的使命。

大學(xué)考入了華中科技大學(xué)的計算機(jī)專業(yè)，當(dāng)時我有一點(diǎn)小苦惱。我很清楚這并不是我的興趣所在：相比陌生的代碼，我更喜歡跟產(chǎn)品和運(yùn)營相關(guān)的事情。但沉浮其間，最終我卻發(fā)現(xiàn)，這樣的學(xué)習(xí)背景讓我對互聯(lián)網(wǎng)大部分技術(shù)都沒有認(rèn)知壓力——這在我后來的創(chuàng)業(yè)過程中起了意想不到的作用。

而我的基礎(chǔ)認(rèn)知和產(chǎn)品思維告訴自己一件事：接下來，我們要做的東西是場景互通的——在場景之下，用戶和我們提供的服務(wù)之間不斷展開交互，而不僅僅是容易被替代的結(jié)算場景這樣一個單點(diǎn)。

此時，未來或許是一片藍(lán)海，但首先要看清楚往前走的那條路。而“場景互通”是團(tuán)隊當(dāng)時產(chǎn)品戰(zhàn)略最底層的邏輯，一切都圍繞著這個認(rèn)知展開。

于是，餐飲、能源、旅游，我們做了三個行業(yè)的三個產(chǎn)品Demo。三款產(chǎn)品所屬行業(yè)各不相同，但理念卻一樣。我們希望它具備這樣的特性：讓用戶的體驗“貫穿”產(chǎn)品的使用過程中。如果可以，我們還希望用戶能在使用過程中，與產(chǎn)品完成足夠的交互。

因為我始終認(rèn)為，用戶因為產(chǎn)品和它的交互而產(chǎn)生價值。

如今看來，這是一個美好的認(rèn)知，而美好的認(rèn)知背后，則是很多美妙的小概率。我們迅速把三款產(chǎn)品投入測試，希望獲得更多人的試用，同時在不斷地記錄下試用體驗和反饋，也時刻在分析產(chǎn)品和用戶的數(shù)據(jù)。最后，我們發(fā)現(xiàn)能源類的產(chǎn)品獲得了最多的數(shù)據(jù)和反饋。

大家都很興奮，果然，創(chuàng)業(yè)需要大膽假設(shè)并相信自己的想法。但很快，令人沮喪的是，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)時候這些想法都是錯的。獲得更多的數(shù)據(jù)和反饋，并不是這個產(chǎn)品Demo有什么特異之處，只是因為我們擁有更多能源行業(yè)的資源和朋友……

或許一切的去處真的和來路有關(guān)。既然基因如此，我們便不再猶豫，大步走上了和“能源”有關(guān)的移動互聯(lián)網(wǎng)之路。2014年5月易能(易加油)正式成立，我和伙伴們的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，從踏上以移動互聯(lián)網(wǎng)的方式切入國內(nèi)出行領(lǐng)域、提供針對能源問題的解決方案這個新征程而正式開啟。

原來不是我們在尋找使命，而是在跌跌撞撞中與使命相遇。正如創(chuàng)業(yè)的早期，連雷軍都不知道小米的定位是什么——首先說小米是移動互聯(lián)網(wǎng)公司，然后說小米是一家電商公司，半年之后又說小米是一家新國貨公司……至少說過四五種定位，但這么多年發(fā)展下來，他最后真的全都是。

03 跳坑與出坑：長期主義者的堅決

互聯(lián)網(wǎng)的潮水漫過2014年，正是后O2O的時代。那時團(tuán)購領(lǐng)域的百團(tuán)大戰(zhàn)已經(jīng)偃旗息鼓，美團(tuán)終成團(tuán)購領(lǐng)域的王者，市場份額占比超過60%，交易額突破460億。但在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字能源領(lǐng)域，一場新的戰(zhàn)爭正在醞釀。

2014年，易能產(chǎn)品正式上線，不斷迭代之后迅速進(jìn)入了這個賽道的第一梯隊，但2015年，行業(yè)形勢忽然撲朔迷離，數(shù)以百計的公司迅速撲入這個格局未定的領(lǐng)域，開啟了新一輪的搏殺。

幾百家公司在打架，連方式也像極了那個時代一切野蠻生長的樣子：補(bǔ)貼大戰(zhàn)!互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字能源公司都在爭相燒錢，而油站、車主樂見其成。

其實，易能是比較早就拿到融資的公司，卻也是第一個果斷停掉補(bǔ)貼的公司。

停補(bǔ)貼?這是腦子燒壞了嗎?質(zhì)疑的聲音從來沒有停過——當(dāng)這成為整個行業(yè)的主流時，易能卻在逆行，這是不想活了?

恰恰相反。下這個決定，是因為我們想要活下去。

當(dāng)時，很多互聯(lián)網(wǎng)人調(diào)侃補(bǔ)貼模式是“羊毛出在豬身上狗來買單”了，我們燒了一個半月，別說買單的“狗”，連產(chǎn)出羊毛的“豬”都沒看見半點(diǎn)影子。

燒錢不是不行，卻要看到底是燒出了資產(chǎn)還是燒成了灰。后臺數(shù)據(jù)顯示，補(bǔ)貼進(jìn)行時，每天我們可以有8000單成交量，但一旦補(bǔ)貼停止，這個數(shù)字就會馬上掉到1000多單。實際證明，用戶只是記住了站點(diǎn)和補(bǔ)貼，而不是記住了“易能”這個品牌。

于是踉踉蹌蹌地易能終于開始回歸到商業(yè)的本質(zhì)：這整個商業(yè)模式里，我們的價值是什么?我們創(chuàng)造了什么?是為站點(diǎn)帶來收益，還是為用戶帶來價值?

尋找價值，要尋找核心的人群。我們開始著手從數(shù)據(jù)上去研究高頻用戶的消費(fèi)習(xí)慣和路徑，最終發(fā)現(xiàn)，那些會跑到不同站點(diǎn)的人是依賴我們的人。而這些人，天然有著“高頻”和“多點(diǎn)”的需求——他們是貨車司機(jī)、的士司機(jī)。又因為貨車司機(jī)相比的士司機(jī)更不易識別和調(diào)度，我們把更多的注意力放到了“抓住”他們身上。

一切逐漸有跡可循，原來解決問題的出路便在最真實的生活邏輯上。在那之后，我們始終努力把最主要的群體服務(wù)好，把最核心的需求服務(wù)好，公司業(yè)務(wù)開始走上快車道。

很快，我們又開始燒錢了，只是這一次，我們燒得有底氣有信心。分利于油站，服務(wù)于車主，良性的三角關(guān)系意味著我們確實是真正在“創(chuàng)造”著價值。之后，隨著各類運(yùn)營活動的開展，易能得用戶開始高速增長。

與此同時，資本寒冬卻飛速地到來，很多競爭者再無錢可燒，同時既沒有激活足夠的用戶，也沒有跑出盈利的模式，紛紛倒下。一片哀鴻遍野之間，我們居然又成了垂直行業(yè)的第一。

一將功成萬骨枯，回首這一段膽戰(zhàn)心驚的時光，我總會覺得創(chuàng)業(yè)中，出坑能力才是生存的基本能力。出坑過程中提煉“正確”，打造團(tuán)隊，才能真正地在接二連三、屢敗屢戰(zhàn)中九死一生。而我們無疑很幸運(yùn)，小心翼翼從一個個坑里走出來，活到了真正可以稱之為風(fēng)口的地方。

事實上，每次試圖出坑都是一個面對自己的過程，只有長期主義的堅決才能讓自己扯斷面子、虛榮、僥幸、欲望在內(nèi)心泛起的轟鳴的雜音。

我還清楚地記得，2017年大家談得最多的就是“新零售”，即互聯(lián)網(wǎng)向線下商業(yè)的進(jìn)一步延伸。汽車能源領(lǐng)域是否有存在“盒馬生鮮”的可能，同樣也是擺在我們面前的課題。

但這時候，我們已經(jīng)具備了從建立商業(yè)假設(shè)、數(shù)據(jù)模型，到快速驗證、快速出坑，快速迭代的生存本領(lǐng)。于是我們迅速投入單點(diǎn)裝修和運(yùn)營，跑數(shù)據(jù)，不斷分析用戶的購買行為。結(jié)果，最終我們斷定這是一條“死路”。而其原因不在于我們在測試線下門店是否放了足夠的傳感器，是否更加自動化等等技術(shù)手段……真正的原因，更加樸素。

我們判定這條路走不通，是因為這個行業(yè)的門店標(biāo)的由于“牌照管控”及“利潤太高“，基本上沒有動力完成和配合科技進(jìn)步，無法形成門店的開站數(shù)量漏斗，也就更難在短期形成區(qū)域成片的連鎖化和數(shù)據(jù)化。后來，幾乎所有走這條道路的創(chuàng)業(yè)公司都陷入了規(guī)模擴(kuò)不大、單點(diǎn)運(yùn)營效率低下的死循環(huán)時，我們已經(jīng)提前早出坑，抽身而去。

04突如其來的危機(jī) 一個真實面對自己的過程

賽道突然空曠，我們幸運(yùn)地活了下來。舉目四望，行業(yè)內(nèi)已經(jīng)不再擠滿競爭者，否極泰來之后，公司發(fā)展得很快。

時間來到了2018年。我們拿到了新的一筆融資，搬進(jìn)了新的辦公室，招募了新的伙伴;我們更新了新版本的產(chǎn)品，設(shè)計日趨合理;我們和新能源商的合作擴(kuò)展了新的版圖，易能的業(yè)務(wù)逐漸散開在辦公室那張中國地圖上。

路越走越平順，團(tuán)隊的兄弟們斗志滿滿，野心勃勃，一切都在朝著預(yù)想的方向迅速邁進(jìn)。我們每個人都很興奮，卻從來沒想過，經(jīng)黃沙百戰(zhàn)未死，老天卻還想讓易能補(bǔ)一補(bǔ)“發(fā)展壯大”的主題課。

那時候，產(chǎn)品數(shù)據(jù)、用戶體量都在變大，公司的營業(yè)額、盈利、現(xiàn)金流都很不錯。對于易能，我非常樂觀，于是開始針對下階段的發(fā)展規(guī)劃迅速擴(kuò)張：建團(tuán)隊、買設(shè)備、談合作，信心滿滿地花錢。自然而然，融資的計劃也如期而至，在盡調(diào)、簽約之后，融資到了等候打款的階段。

可天有不測風(fēng)云，壞消息來得更快。2018年上半年，資本市場幾個新規(guī)出臺，迅速帶來整個市場的突然降溫。大量基金的出資來源出現(xiàn)狀況，易能的融資也在波及范圍內(nèi)。資方的LP資金計劃出現(xiàn)變動，資金沒有按時到位，雖然公司當(dāng)時還有現(xiàn)金流在手，但相比于為擴(kuò)張準(zhǔn)備的團(tuán)隊和費(fèi)用預(yù)算相比實在是顯得局促——如果不立即做出決定，公司會很快陷入極度被動的境地。

我知道，我們不能活在僥幸里。

在那間我們?nèi)粘＿M(jìn)行自我剖析的辦公室里，我把嚴(yán)峻的情況告訴每一個伙伴。于我的內(nèi)心而言，比境況更讓我煎熬的是面對這群和我一同出生入死的伙伴。很多在這方面“有經(jīng)驗”的朋友們向我建議，如何拿業(yè)績考核等指標(biāo)磨掉“想磨掉的人”。我無疑是幸運(yùn)的，當(dāng)時我的股東，PPTV的創(chuàng)始人姚欣和我分享了他曾經(jīng)在類似經(jīng)歷中的痛苦和經(jīng)驗，給了我很多啟發(fā)——我知道，做大幅人員調(diào)整，只有一次機(jī)會，唯有真誠和一步到位的果決能真正做到“壯士斷腕”，解決問題。若不是這樣，團(tuán)隊必將陷入人心惶惶和互相指責(zé)，以致該留的留不住，該走的走不了。而任何的“手段”，都只是創(chuàng)始人的“不面對”而已。

那三天三夜，我?guī)缀踝≡谵k公室里。一方面安排預(yù)算，讓幾個合伙人帶領(lǐng)按規(guī)劃留下來的同事集中外部封閉培訓(xùn)。另一方面我自己留在公司里，面對我作為創(chuàng)始人該面對的一切。

每一個進(jìn)來辦公室的同事，坐下來，我的第一句話都會開門見山：“我們今天要聊的，是關(guān)于我們之間結(jié)束合作關(guān)系的事情。但這和你的績效無關(guān)，是我在戰(zhàn)略節(jié)奏上的失誤把大家?guī)胛ｋU地帶……” 我知道，如果第一句話不說出這些，我就再也說不出口了。

那些天，不知道流了多少淚。好多伙伴提出可以不要薪資和我一起挺到公司脫離險境，更多的伙伴則接受現(xiàn)實并祝福公司。

當(dāng)我親自伸手幫他們收拾物件，送到門口揮別的時候，我知道我的人生也因為他們蛻變—— 當(dāng)你真誠面對，引發(fā)的也總會是真誠的回應(yīng)。

在公司的發(fā)展歷程里，我們把這段經(jīng)歷稱之為“鳳凰計劃”。一周以內(nèi)完成調(diào)整，一個半月后，公司實現(xiàn)了正向現(xiàn)金流，三個月后，收入兩倍成長，易能自此快速脫離險境，并為后續(xù)的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)和心理能量。

在那場寒冬里，深圳這座城市依然車水馬龍，萬物欣然，但很多個不眠之夜也曾記錄了我深夜的痛哭。我與自己身上另外一個渴望著“創(chuàng)業(yè)”的生命每時每刻都在相互滋養(yǎng)，也在時刻爭吵。到今天，它最常提起的一句話仍然是：保持危機(jī)感，不要再讓這樣的危機(jī)發(fā)生。

在當(dāng)時，令我們陷入危機(jī)的原因是對未知因素的預(yù)估不足，但當(dāng)時的易能能挺過來，之前的易能做到浪潮里堅守，究其原因，是因為我們可以面對真實的自己。自此，易能的“自勝型”組織在波折中逐漸成型。

這場危機(jī)，也讓我更加重視起團(tuán)隊管理和組織上存在的問題。

05 人人“自勝”，是為了走得更遠(yuǎn)

早在補(bǔ)貼大戰(zhàn)時，我就注意到，團(tuán)隊很多時候并不能擰成一股繩來發(fā)力。我很清楚，如果在生死存亡、刺刀見紅的關(guān)頭，如果還有很多伙伴在自我催眠，于組織而言實在太危險，于個人而言，也是錯過了這種生死歷練帶來的成長時機(jī)。

“勝人者有力，自勝者強(qiáng)”，《道德經(jīng)》的這句話我每次讀都會默念很多遍。我常常想，從一條血路中拼殺出來的易能到底贏在了哪里，如果再有一場血戰(zhàn)，我們是否依然能活下來?光“有力”夠不夠？公司能不能長遠(yuǎn)?如果不能，怎么才能“自勝”?

公司由人組成，公司的“自勝”，需要每個人做到“自勝”。我相信，一個好的事業(yè)不只是事的成功，更應(yīng)該伴隨著一群人的成長。

成長首先是要他看見，要他產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)，令他明白一切變化都是為自己負(fù)責(zé)，我們借由把事情做好而讓自己成長。

自那之后，我們公司的管理層經(jīng)常坐下來開“照見會”，這是一場力求沒有嫌隙的分享會，回應(yīng)同伴，也批判自己。任何事都可以暢所欲言，原則是以團(tuán)隊的戰(zhàn)略共識為第一目標(biāo)，以此倒推“我們需要怎樣”，如果是必要的，就一定去執(zhí)行。

在這一路發(fā)展的過程中，公司不斷進(jìn)行到新的階段，幾乎每個創(chuàng)始合伙人都挪過“位置”，去匹配新的崗位提出的新挑戰(zhàn)。任何的私利在這里都會根據(jù)總的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整，所有的情緒為自己的成長讓路。“自勝”伴隨著撕扯的痛感，但卻也讓人真正成長。

戰(zhàn)勝自己很難，但因為難，才有競爭力——我知道，對個人如此，對公司也是。我也清楚，之后的新階段，易能依然還會有新的擴(kuò)張，我們所有人依然都是“在路上”，因此這個理念并不是某段時間的策略，而是公司在人才管理方面的第一戰(zhàn)略。在這套獨(dú)創(chuàng)的“自勝型組織”體系下，新伙伴的成長是飛速的，中基層的培養(yǎng)也是跨越式的，我們的人才梯隊越來越有活力，越來越有潛力。

而在無形中，秉持“自勝”的理念，那些曾經(jīng)并肩作戰(zhàn)過的小伙伴在人生的下一站可以繼續(xù)高速成長，這讓也易能給行業(yè)輸送了大量優(yōu)質(zhì)人才，成了很多人口中的“互聯(lián)網(wǎng)能源行業(yè)的黃埔軍?！?。

06 新格局下，未來已來

所幸，在那場生死攸關(guān)的抉擇之后，易能一直走得順利。

2018年10月，易能在新零售業(yè)態(tài)下重塑商業(yè)模式，并實現(xiàn)用戶迅猛增長、運(yùn)營策略實現(xiàn)盈利、用戶復(fù)購率超過80%。2019年，易能又陸續(xù)進(jìn)駐了云閃付、銀行和保險公司，達(dá)成了和嘀嗒順風(fēng)車、順豐的深度合作，和ETC助手開展深度戰(zhàn)略合作，并在年底獲得了“國家知識產(chǎn)權(quán)管理體系認(rèn)證”的證書，以及中國銀聯(lián)2019年智慧出行場景的“最佳戰(zhàn)略合作伙伴”等獎項。

2020年，易能積極參與到疫情后的復(fù)產(chǎn)復(fù)工中，與銀聯(lián)聯(lián)手打造加油福利，助力深圳援鄂醫(yī)務(wù)人員全年免費(fèi)加油。同時，我們也榮獲中國企業(yè)信用公共服務(wù)平臺頒發(fā)“AAA 級企業(yè)信用等級證書”證書，還陸續(xù)和交通銀行等簽署強(qiáng)戰(zhàn)略合作。

截止到2020年9月，與易加油合作互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略合作伙伴已超過800 家，鏈接融合了全網(wǎng)萬億頭部流量，易能旗下的易加油平臺通過精細(xì)化運(yùn)營，在線上線下通過活動及其他方式，將這萬億規(guī)模流量的車主用戶精準(zhǔn)引流到了易加油平臺合作的加油站指定加油，為合作的油站顯著提升汽油銷量，并增加了合作油站曝光率與知名度。

2021年初易能推出百城萬店計劃，在短短6個月時間里，完成了在兩百個城市、萬余站點(diǎn)的簽約上線。同年，易能雙碳新能源戰(zhàn)略浮出水面，直接進(jìn)入核心地帶……

創(chuàng)業(yè)逾十載，沉浮互聯(lián)網(wǎng)，冷暖自知，初心未改。從初涉互聯(lián)網(wǎng)，到遇見自己要走的路，到路上的無數(shù)跌跌撞撞，與其說我秉承著最初的使命走到今天，不如說使命是被我和小伙伴召喚而來。創(chuàng)業(yè)的本身也包含了找尋使命的過程，有人生而知之，有人學(xué)而知之，有人困而知之，但無一例外的是，我們終將在拐角處找到愿意讓自己ALL IN的東西。

未來5年，我將帶領(lǐng)升級后的易能時代，整合多年沉淀的云能力、地面服務(wù)能力，以及底層硬件的突破能力，面向充電網(wǎng)、儲能市場及零碳市場，開啟易能時代的“能源云”戰(zhàn)略。

易能也將和更多伙伴攜手，開創(chuàng)一個服務(wù)1億車主，千億規(guī)模的新能源車生態(tài)，一個為國家、社會雙碳新能源創(chuàng)造價值的事業(yè)。

我相信未來很美，是因為我相信走對了方向，一切都很快;是因為我清楚信心并不是來自立flag或者放狠話，而是來自沉淀于這個行業(yè)、親歷過一線戰(zhàn)役的經(jīng)驗;是因為我有著一個百煉成鋼，浴火重生的團(tuán)隊。

如果讓時間倒回二十多年前，象牙塔的那個出入計算機(jī)系的少年依然會相信，每個平凡的人，都可以做自己的英雄!因為，科技永遠(yuǎn)有著尚未被發(fā)現(xiàn)的藍(lán)海，等著所有像你我一樣渴望做海賊王的人，帶著渴望尋找大海寶藏的團(tuán)隊一起去遠(yuǎn)航。

昨天到今天，只是漫漫征途的一部分。易能的下一步想更多地改變和影響中國數(shù)字能源的格局與方式，我們需要找到更多的投資人、合作伙伴，也需要更多的人才加入。如果你也相信，如果你也懷著改變世界的心，我想請你在聽完這些故事之后，聯(lián)系我們，一起去探索，更寬廣的星辰大海。