從渝安集團到小康工業,再到如今的賽力斯,三次企業名稱更替的背后,是這家企業從一根彈簧走向新能源汽車的轉型之路,是張興海審時度勢的判斷。

余承東在和張興海初見的時候,就留下了一個深刻的印象,他說:“我的一個深刻的印象,就是他可能不善言辭,但他有企業家的這種敏銳的嗅覺決斷。”

如果一定要給張興海貼上標簽,那么大概有兩個。第一,他有著極為敏銳的市場洞察力;第二,他總是根據當時當地所能具備的條件做一個極度務實的選擇。

這兩個能力很多人都有,但當它們組合起來的時候,就會變成一種神奇的能力——為什么他總能在有限的條件下,根據自己“惦著腳尖才能夠到的”高度,找到一個全局最優的選擇。

但張興海不同意給自己這么高的評價,他說,沒這么懸乎,我做的一切都是順勢而為、乘勢而為。

這讓人很容易聯想到金庸筆下的那個世外高人的經典形象——掃地僧。一干當世英雄在少林寺藏經閣里,遇見這位老師傅,用當下流行的話來說,個個經歷了從“看不起”到“看不懂”,再到“追不上”的心路歷程。

張興海就是希望自己的公司在外人看來,先是“看不起”,然后是“看不懂”,最后都“追不上”。

從渝安集團到小康工業,再到如今的賽力斯,三次企業名稱更替的背后,是這家企業從一根彈簧走向新能源汽車的轉型之路,是張興海審時度勢的判斷。

張興海說,他還在路上。

起家

晉代史家常璩在他的《華陽國志》中精辟準確地將巴蜀文化的區別概括為:“巴有將,蜀有相”。

巴人勇猛善戰,故多出雄兵猛將,周伐殷,以巴人為沖鋒之兵,秦以巴人統一六合;而蜀人以文秀著稱,產生了司馬相如、李白、蘇氏父子、楊慎等文化名人。

張興海就是典型的巴人,如果仔細溯源,他應該是古代巴人的后裔,他出生在重慶直轄前的巴縣,商代時巴人就在此立國建都。

1986年,改革開放第8年,因為靠近重慶市的工業區,巴縣的鄉鎮企業已經初露頭角,改革開放的意識已然形成,紙盒廠、電鍍廠、鑄造廠等配套企業紛紛出現……鳳凰鎮因此成為巴縣發展鄉鎮企業最活躍的地區之一。

1986年,高考已經恢復10年了,大學生成為時代的驕子。因為家庭條件原因,張興海沒有這樣的機會,未來發展的道路看來很窄。

但是,那是一個中國人經濟意識覺醒、消費品還很匱乏、但人人都對未來充滿希望的時代。張興海左顧右盼,做出了一個決定——就是砸鍋賣鐵,也要擠到辦廠的大潮里去,那時候他還不知道,有一種人叫“企業家”。

而這時候,大名鼎鼎的左宗申還在從事個體摩托車維修,與之齊名的尹明善還在出版行業掘金,后來成為全國一極的重慶民營汽車摩托車產業群,其實要從張興海這個只有8000元啟動資金的小廠算起。

只不過,這時候的張興海決定,這家小廠,要從彈簧做起。

原因也很簡單,當時的鳳凰鎮上,已經有幾家只能稱為“作坊”的彈簧廠,但是,它們的生意卻非常紅火。原因很簡單,80年代是一個匱乏年代,也是一個中國產能大干快上的年代,只要你做出來,就賣的出去,張興海的想法就是這么務實。

然而,做了一段時間以后,張興海發現,如果就這么隨波逐流的走下去,他的彈簧廠可能也就止步于一家鄉鎮企業了。那時候還沒有什么“行業隱形冠軍”的說法,但是天生的商業稟賦告訴他,必須成為一個細分領域的絕對領先者,彈簧廠才有發展。

他了解到了一個信息——當時東北的一家軍工廠正在軍轉民,生產洗衣機,而洗衣機的離合器需要一種專用彈簧,當時國內還造不出這種彈簧,所以要從日本進口,每根彈簧大概要1-2美金。

而1986年,我國外匯儲備只有20多億美元。

當時國民經濟已經開始有起色,彩電冰箱等耐用消費品是熱銷中的熱銷品。特別是洗衣機,生產門檻不高,幾乎是每個省、每個地級市甚至部分縣都有自己洗衣機廠,它們要么就靠著各種門路去找到進口配額的路子,找不到就只有高價從其它廠轉手購買這種彈簧。

張興海一下子就興奮起來,這就是他等待的機會——產品聚焦、需求強烈、有技術壁壘,于是,他發動工廠里的工人,又外聘了技術員,日以繼夜的攻關、測試、研究,終于制造出了合格的國產洗衣機離合器彈簧,每根售價僅1-2元人民幣。

這根彈簧,成了張興海掘到的第一桶金——隨后的幾年里,這種優質、價格只有進口產品幾分之一的彈簧,占據了這一品類90%的國內市場。幾乎所有的國產洗衣機,都用上了張興海的離合器彈簧。

有人當面稱許張興海的成功,他卻說,這是因為這個生意太小了,真正國有大廠要是認真攻關,難道做不來?而民營小廠卻不會這么執著,因為當時可以做的東西很多,做什么都賺錢,何苦死磕技術。

然而,離合器彈簧雖然小,小到都算不上一個賽道,但是也同樣遵循馬太效應的原理,當張興海的彈簧占據9成份額后,就再也沒有別的企業能進入這個領域。

有人說,企業家一生都會受自己第一次成功的路徑的影響,如果是這樣,這次成功給張興海種下的執念可能就是——第一,做什么都要做到行業頭部,哪怕是細分的頭部;第二,做什么都要有技術壁壘,如果沒有壁壘,要么去創造壁壘,要么就暫時不做,這個觀念至今如是。

再次驗證這個理念,已經是10年后了。在吃了電器彈簧10年的紅利后,1996年,張興海進入了摩托車減震器和汽車減震器領域,又花了6年的時間,張興海將減震器做到了行業第一,還自主研發出了第一代氣囊后減震器,填補了國內市場的空白,大量出口,張興海的渝安集團,成為中國制造業崛起全球的一個小小的樣本。

這一次,他再次驗證了“寧為雞口,不為牛后”的原則。

造車

張興海總體上是一個非常低調的人,也沒有聽說他有什么奢華的愛好。

他著裝簡樸,只開兩種車——自己造的車,以及對標企業的車,前者是為了找問題,后者是為了學習,他是重慶的第一位特斯拉車主。

平時,他就在廠里的食堂吃飯,絕不會請一個私人廚師。

此外,張興海雖然初始學歷不高,但他熱愛學習,后來專門去讀了EMBA的學位。

由此,他很重視公司管理的現代化和制度化,在很多年后稱許當年和東風的合作,為自己帶來了很多正規化管理的理念。

他專門成立了公司執行委員會,重大的決策都要通過執委會來做集體討論決定;他在絕大多數的時候待人和氣,但偶爾也有霸氣外露的一面,比如也會說“不換思想就換人”這樣的話,但這樣的時候是極少的。

此外,作為一家由幾兄弟聯合創業的企業,張興海的企業里有不少他的同輩、晚輩。不過,在公司內部,他們一律以職務相稱,只有極少的時候才會直呼其名,據說這樣是為了強調——我們雖然是家族創業,但并不僅僅是一家家族企業。他說:家族企業不是問題,而家族化的管理才是問題。

但是,創始人就是創始人,真正拿主意的時候,張興海既能順勢而為、乘勢而為,又能拍板做出重大的決定,那一刻,人們才會偶爾瞥見他作為公司靈魂的底色。

2002年初,張興海曾經有一個很短的時間進入過摩托車生產和銷售領域,但在短短一年后他的工作重心就退出,當時重慶的摩托車行業已經過于擁擠,這不符合張興海“要做就做賽道頭部”的理念。

另外,一件更有吸引力的事情出現了,那就是進入整車制造業。當時,東風汽車公司在全國尋找合作伙伴,生產微型汽車,也就是我們今天說的“小面”。

汽車制造業之所以被稱為工業皇冠上的明珠,是因為它的鏈條非常之長,從研發到汽車量產,再到千家萬戶,其中的距離超乎了想象。不僅僅在于研發制造周期長,還在于涉及的產業無比之廣泛。

1986年在鳳凰鎮,為一根彈簧的問世而欣喜不已的巴人張興海,望著再踏一步就是工業鏈條頂端的王座,17年的歷程就像嘉陵江一樣從心頭流過,他決定不放棄這個機會。

其實,東風汽車公司在與張興海接觸之前,曾經和另一位知名度、起點都遠高于張興海的企業家談過合作,雙方也相談甚歡,但卡在一個問題上,這位企業家堅持要把工廠設立在重慶,而時任東風汽車公司總經理堅持將合資公司的第一家工廠設置在湖北省十堰市。

張興海沒有太多的猶豫,就答應了對方的要求。

其實,這就是典型的“順勢而為”。兩家企業當時的差距非常之大,前者的選擇也非常之多,所以“勢”在東風這一側,張興海如果逆勢而行,也就不會有后面的小康工業,所以他“順勢”答應了對方的要求,反而促成了合作,這正是他善于審時度勢的表現。

不但如此,張興海還答應了“東風有品牌和工廠,占股50%,一個億的注冊資本,我們出現金,絕對的現金”。

準確的說,東風提供的是一個東風的LOGO和一片已經有些陳舊的廠房,而張興海拿出的是5000萬現金,這在當時許多人看來,有些吃虧。

但張興海完全不這么想,在他看來,東風提供的是完整的品牌背書,以及進入整車市場的機會和資質。這對于2003年的民企來說,是稀缺資源,是再花5000萬也買不來的一個產業升級的機會。

另外,張興海也想的很明白,制造零部件和制造整車是完全兩個概念,微車線并不是東風的重點,他能夠得到東風的支持,但這種支持不是無限度的。新公司要成功,主要靠自己,必須拿出”踮著腳尖才能夠到”的心態去做一次嘗試。

張興海說話也很實在,他說:“當年我們決定進入汽車業時,想得很清楚:汽車產業投資大、產業鏈條長,不是說進就能進的,要具有產品、品牌、人才和技術優勢。我們與東風的合資合作,就是各方優勢的整合。今天看來,合資公司這四大優勢都發揮得很好。”

也就在這一刻起,張興海有了新的目標——在新賽道也就是整車制造中,再一次進入賽道頭部。

不過,這一次的難度,遠遠大于電器彈簧和汽車減震器,但正是因為立下了這個宏偉的目標,才有了此后的一切。

從無到有,殊為不易。第一輛汽車研發傾注了很多人的心血,“當時技術要突破現有汽車的水準,而我們又沒有任何基礎,難度可想而知,我們大量引進專業人才,不斷對樣車進行精雕細琢,有一點問題就重來,反反復復,不停地試錯,不停地總結經驗,最后終于成功。”張興海回憶這件事的記憶點,一如當年突破電器彈簧的時刻。

2005年,第一輛東風小康品牌汽車上市。截至目前,東風小康公司汽車市場保有量已經超過了400萬輛。

2007年,渝安集團正式更名為小康工業。由零部件到整車,由兩輪到四輪,張興海爬過了一道道門檻,微型車的產量進入全國前三,再一次的實現了他“要做頭部”的堅持,隨后,又相繼推出了MPV和SUV車型。

但在這個時候,張興海的不安感,卻越來越強烈。

他有個習慣,公司的任何一款車型,他至少要親自駕駛5000公里。有一次,張興海和公司CTO許林,開著東風小康旗下的“風光580”越野車,從重慶一路到了西藏阿里的岡仁波齊峰腳下,然而,在一個陡坡前,張興海駕駛的風光580怎么也開不過去,而身邊一輛輛日系越野車,卻輕松的一騎絕塵。

那一刻,張興海痛苦的意識到,自己的企業的確在進步,但相對于整個中國汽車工業來說,卻像是“踩著油門只是留在原地”,僅僅保持了和自己相比沒有退步。

岡仁波齊上的一幕,讓張興海徹底的明白,自己“成為賽道頭部”的夢想,在燃油車時代,已經徹底無法實現了。要實現這個目標,他必須果斷的切換賽道,把自己和對手拉到同一條起跑線前,再比一次高低。

順勢而為

2016年,張興海決定要轉型新能源汽車。

當時中國的汽車產量接近3000萬臺,就算不和國有的幾大汽車集團比,當時的小康也比吉利、比亞迪這些造車民企差之遠矣,和風光無限的”造車新勢力”,更是存在徹底的代差。

但這個行動派沒有想這些紙面上的實力對比。

2017年3月,小康位于美國硅谷的總部大樓正式投入試運營狀態。小康美國公司在北美地區的60余名員工成為新辦公樓第一批入住者。

“真的是在技術上窮怕了,所以才拼命地砸鍋賣鐵來做電動車”,張興海說,“這幾年賣傳統汽車攢的,砸鍋賣鐵全在這里了,70%多的股票都質押了,都拿來搞這個創新了。”

選擇切入電動車賽道,是張興海的一次重要決定,在他看來,這是再一次的順勢而為——燃油車的黃昏已經到來,而小康沒有太多的歷史包袱,要趕在國際、國內的對手還沒有在電動車賽道上把自己甩的太遠的時候,銜尾急追。

當時,國內投入電動車賽道品牌據說有100多家,而實話實說,對于一家沒有“三電基礎”的企業來說,小康的起點,又實在太低。

這一次,張興海終于發揮了“巴人為將”的勇猛精神,通過遠超于同行業的研發投入,在硅谷搞出了SEP200驅動電機,感應電機255千瓦、510牛米,單臺電機指標上是非常領先的。這個電機從最初的產品構想,到最后的電機設計、控制系統設計,以及整個電機減速器和賽力斯電池包的開發,都是獨立完成的。

幾乎在同一個階段,張興海還帶著團隊完成了一部《小康發展基本法》,這部酷似《華為基本法》的綱領性文件,從小康是一家什么樣的公司,再從研發、生產和營銷等每一個小康工作流程中的必備環節,都提供了理論體系和行動綱領。

可以說,在技術上,小康扎根硅谷,進行著堅定的技術研發;而在企業精神上,《小康發展基本法》的誕生,則是宣告了,小康將以華為這家典型的走自主研發道路的、了不起的中國高科技制造企業為師,再造小康的企業文化內核。

只是,他沒有想到,小康和華為的相逢,來得那么快,又是那么突然,甚至是富有爭議。

但是這一切,又充分的體現了張興海“順勢而為”和“高度務實”的精神。

由于華為和車企的合作有三種模式,而與小康旗下賽力斯汽車的合作程度最深的一種,所以外界關于小康是“代工廠”的說法,一時四處流傳。

事實上,真正了解張興海的人,就絕對不會有這樣的想法,因為張興海的性格中,對于合作的看法,就是既要體現真正的公平,又要實實在在的實現互補,這才是他要的合作。

當年和東風的合作,就是既有雙方各占50%的股份的公平,又有東風的品牌優勢,和小康的實干能力和機制優勢的互補。

當然,和華為的業務合作,除了公平和強強聯合,又再一次的體現了張興海的“順勢而為”。

這一次,張興海看重的“大勢”,不僅僅是電動車將大行其道的“大勢”,還有華為在網聯化、智能化等方面的實實在在的優勢。

由于企業基因、研發重點的完全不同,華為在網聯化、智能化上的技術勢能,是小康即使用較長時間也很難追趕的,所以張興海“順勢”,用徹底的信任、開放的心態,接受了在這一方面由華為主導的事實。

但是,張興海同樣認為,小康在過去的電動車技術上的積累、增程技術、整車制造方面的優勢,則是賽力斯汽車的勢能更高,所以他也堅持,雙方應該是聯合設計、聯合制造、聯合研發、聯合推廣。

正是因為如此,余承東才會說:“我們把華為積累的高標準、智能和品牌、渠道等全部能力,都用來跟賽力斯的20多年整車制造能力,尤其是在底盤等能力上結合起來,構建一個優勢,形成非常緊密的合作,最深入的業務合作。這個模式,相當于我們兩家強強合作。這是一個很好的方式,使我們的產品越來越好”。

余承東更說過,華為之所以這么快的和小康賽力斯合作,是因為他發現,張興海是“現在中國的車企里面,非常少的能夠看懂市場、看清未來的真正的企業家,所以雙方才有了效率極高的合作”。

如果你曾經去過賽力斯汽車的智慧工廠,你會看到,這里有著中國自動化程度最高的汽車生產線,機械臂和機器人安靜地忙碌著,在沖壓、焊接和涂裝這前三個汽車生產的必備工序上,賽力斯在兩江的工廠實現了百分之百的自動化。

除了生產線自動化的一面,工廠里還有一只巨大的魚缸,里面游弋著各種顏色的金魚。一塊碩大的電池包被泡在里面。一旦電池包漏電或產生有毒物質,魚缸里的金魚就會立即死亡。

據工作人員介紹,這種檢測的方式是獨有的。

當你看完這一切,除了為其極其的先進而震撼以外,更會有一種感覺——張興海說的強強合作是千真萬確的,汽車制造業的技術深度和廣度真是其深如海,這確實是華為擅長的領域的另一個平行世界——當然,當它們業務合作起來的時候,也只有這樣的最好的工廠,才配得上也許是最好的智能汽車整體解決方案,也只有這樣的業務合作,才能造出也許是中國乃至世界最好的未來汽車。

很多人看不懂小康的股價,一方面是市值超過千億,終于進入車企市值排行的top10,另一方面是不斷加劇的虧損。其實,只要你到這個工廠來看一看,你就會知道,虧損的錢花在了哪里……這座工廠其實就是一臺還在調試的“印鈔機”,一旦全速運轉,就會給小康和華為帶來巨量的增值。

也只有你看懂了這座工廠的價值,你才會明白,張興海的大半生里,雖然一直在抱著低調的形態去如饑似渴的學習,但他從來沒有想要跟著別人的節奏起舞。

在新造車運動的江湖里,走在前面的幾家企業,無不是強于技術,而短于制造。所以小康就要尋找更強的技術合作伙伴,把對手引到自己最強的地方——也就是制造上,也許在張興海的邏輯里,對付強大競爭對手最好的戰術是相反走,有效擊中對手強勢中的與生俱來的弱勢,把敵人引到自己最擅長的地方打。

說實話,和華為這樣強勢企業的合作,就是需要張興海這樣既立場堅定,又能適時順勢而為的企業家,他可以調和矛盾、促進共識,從而使合作的效率更高。從目前看來則是,華為深度合作的幾家車廠里,小康是合作最順利、出產品上量最快最好的一家,如果沒有張興海的深沉老練,這個目標是很難實現的。

2022年7月31日,小康召開公司更名新聞說明會,公司名稱正式更替為“賽力斯”。

“賽力斯”由英文名稱SERES音譯而來,源為希臘語,有著絲綢之國的含義,象征著東方,也意味著高端。同時,SERES是一個左右對稱的單詞,符合中國文化中的對稱審美,設計靈感來自于故宮和長城,代表了堅實和公平。賽力斯要走出一條高端產品的“絲綢之路”,這是中國企業的開放與包容,也是走向世界的格局與氣度。

張興海在對全體員工的內部信中說,此次更名并且更換企業標識,凝結了賽力斯對于企業發展戰略的思考,體現了開放、多元和發展的態勢,代表了新能源汽車事業的夢想及公司第三次創業的資源凝聚——“做大朋友圈,構建萬物互聯的汽車生態體系”是賽力斯對于自身發展路徑的底座思考。

結語

張興海是一個工作狂,但絕不僅僅是一個眼里只有自家工廠的工作狂。相反,他關心的問題也很多,作為全國人大代表,他的提案范圍很廣,包括增強金融政策制度對創新型企業的包容性、扶持自主智能電動汽車品牌高質量發展、車規級芯片供應緊張、川渝地區新能源汽車一體化發展、鼓勵和政策支持年輕人爭當產業工人等議題。

近來,他又把注意力放到了電動車的環保屬性上,在許多場合都講過,賽力斯要做的一件大事,就是要助力國家和全球早日實現雙碳目標,讓更多開燃油車的人,加入到成為“汽車環保人”的隊伍中來。

一個人既能集中精力的做好自己,又能環顧宇內的看清大格局,時時思利及人。

這樣的“掃地僧”,很難不成功。