8月18日，在新潮傳媒上海總部，「新經(jīng)銷」專訪了新潮傳媒聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁曾健先生。新潮傳媒作為國(guó)內(nèi)最大的社區(qū)媒體平臺(tái)，可謂是中國(guó)快消經(jīng)濟(jì)繁榮與否的“晴雨表”之一。因此，對(duì)曾健先生的訪談內(nèi)容，可以說(shuō)是我們從整體視角判斷2023年快消經(jīng)濟(jì)好壞的一個(gè)最好參考。

曾健先生本人亦是一名優(yōu)秀的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他帶領(lǐng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)完成了新潮傳媒從區(qū)域到全國(guó)的市場(chǎng)布局，締造和運(yùn)營(yíng)了中國(guó)線下傳媒行業(yè)最大的廣告銷售團(tuán)隊(duì)。

2020年，他開(kāi)始著手構(gòu)建KA團(tuán)隊(duì)，拓展及服務(wù)了雀巢、寶潔、阿里巴巴、美的、澳優(yōu)乳業(yè)、A2奶粉、光明、唯品會(huì)、勁酒、歐派等近300個(gè)知名品牌，協(xié)同客戶成功打造了大衛(wèi)拖把、科大訊飛AI學(xué)習(xí)機(jī)、a1零食研究所、阿爾法蛋詞典筆等十幾個(gè)經(jīng)典品牌案例。

以下內(nèi)容均由曾健先生講述，「新經(jīng)銷」記錄整理并經(jīng)過(guò)本人審核。

2023上半年：大半是海水，小半是火焰

2023年上半年，快消企業(yè)整體表現(xiàn)怎么樣？

用一句話來(lái)概括，就是“大半是海水，小半是火焰”，企業(yè)群體分層分級(jí)、分化非常嚴(yán)重。大部分都很難，極個(gè)別企業(yè)不錯(cuò)。

具體來(lái)看，過(guò)去市場(chǎng)表現(xiàn)都還不錯(cuò)的企業(yè)，分化成了三種狀態(tài)。

1）增收不增利。

第一種，增收不增利，收入可能還在增加，但利潤(rùn)增長(zhǎng)保不住了。這是上半年比較典型的情況。

比如兒童奶酪，整個(gè)品類因?yàn)榧ち业母?jìng)爭(zhēng)，幾乎都不怎么賺錢。再比如金龍魚，上半年1100多億的營(yíng)收，利潤(rùn)下滑大半。

這一類往往還是品類的領(lǐng)頭羊，規(guī)模在增長(zhǎng)或保持，但利潤(rùn)卻下滑。

原因之一，原材料成本上漲，但終端價(jià)格因?yàn)橛泻芏喔?jìng)爭(zhēng)，它漲不起來(lái)；

原因之二，市場(chǎng)存量博弈，競(jìng)爭(zhēng)性費(fèi)用大幅上升，原來(lái)結(jié)構(gòu)中的產(chǎn)品利潤(rùn)不夠支撐；

原因之三，經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，消費(fèi)端熱情受到抑制，反過(guò)來(lái)加重了品牌端和渠道端的競(jìng)爭(zhēng)烈度。

2）許多企業(yè)現(xiàn)金流開(kāi)始緊張。

過(guò)去三年疫情，包括大多數(shù)企業(yè)和消費(fèi)者，其實(shí)都是處于持續(xù)「失血」的狀態(tài)，現(xiàn)在都處在一個(gè)「回血」的過(guò)程中。

但2023年經(jīng)歷了第一季度短暫的增長(zhǎng)之后，第二季度乃至七八月整體運(yùn)營(yíng)情況都不容樂(lè)觀。事實(shí)上，過(guò)去三年的疫情，只是我們經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的一個(gè)影響因素，但不是決定因素。

如果你的品牌和企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型升級(jí)，那今天對(duì)你來(lái)講是增長(zhǎng)和超車的機(jī)會(huì)。但大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有做到，都認(rèn)為疫情過(guò)去了就會(huì)好，實(shí)際并非如此。

因此，進(jìn)入第二季度后，現(xiàn)金流緊張是很多企業(yè)始料未及的情況。疫情過(guò)去后，企業(yè)的「失血」還在繼續(xù)，這一部分企業(yè)壓力是很大的。

這種壓力也傳到了我們廣告行業(yè)。新潮已經(jīng)算是好的了，今年同比還在增長(zhǎng)，但有些類型的廣告媒體，已經(jīng)有許多解散了。

3）以線上營(yíng)收為主的品牌，出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性矛盾。

一個(gè)核心卻又無(wú)解的問(wèn)題，流量成本大幅且持續(xù)上漲。

線上品牌的爆發(fā)力是很強(qiáng)的，但它最大的問(wèn)題是品牌不具備獨(dú)立性。線上品牌都是要寄生于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，而平臺(tái)給你的每一個(gè)競(jìng)價(jià)流量，都是要錢的。

比如有一個(gè)線上品牌，一年?duì)I收超過(guò)二十個(gè)億，但流量成本就有八個(gè)億。它能賺錢，但是利潤(rùn)很薄。要是流量成本再上漲一點(diǎn)，它就賺不到錢了。

并不止是你的流量緊張，是整個(gè)平臺(tái)的流量都緊張。所以，平臺(tái)方是很鼓勵(lì)品牌商去站外引流的，為此甚至還有專門的流量獎(jiǎng)勵(lì)。

但競(jìng)價(jià)流量的機(jī)制決定，每一個(gè)流量的成本都會(huì)趨向無(wú)限上升，直到不賺錢。

沒(méi)有線下渠道，品牌就沒(méi)有根。很多線上品牌，今年都在補(bǔ)線下這門課。

在上半年這種情況下，整個(gè)大消費(fèi)行業(yè)的資本投資熱情也趨于冰冷。在一級(jí)市場(chǎng)，今年對(duì)快消品行業(yè)的投資都是很少的，亮點(diǎn)很少。

這導(dǎo)致很多市場(chǎng)本來(lái)做得不錯(cuò)的企業(yè)，融資也很困難，被逼放慢了市場(chǎng)的腳步。好企業(yè)也很難融到錢，這也是今年比較特別的一種現(xiàn)象。

好企業(yè)做對(duì)了什么？

盡管今年日子不好過(guò)，但仍然有做的非常好的企業(yè)。不管環(huán)境再難，都有這樣的企業(yè)，且往往具有相同的幾個(gè)特征。

1）首先是有一位優(yōu)秀的創(chuàng)始人或CEO。

我認(rèn)為，做企業(yè)不是講民主，是要看領(lǐng)導(dǎo)人的。在今天仍然能保持量利雙增的企業(yè)，他的領(lǐng)導(dǎo)者的精神和戰(zhàn)略及綜合能力都是很強(qiáng)的。我們看到雪花啤酒、徐福記、a1零食研究所等品牌，今年仍有不錯(cuò)的增長(zhǎng)，都是與其領(lǐng)導(dǎo)者是密不可分的。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，除了戰(zhàn)略眼光和綜合能力之外，意志力也往往是常人所難及。今年這個(gè)年景，意志力薄弱一點(diǎn)，稍微躺平一點(diǎn)，允許慢一點(diǎn)，是大家都能理解的。

但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，今天仍然能有信心和決心定一個(gè)高目標(biāo)，且能讓他的團(tuán)隊(duì)堅(jiān)信這一定能實(shí)現(xiàn)。這是非常不簡(jiǎn)單的。

我所知道的企業(yè)中，珀萊雅、黃天鵝、大衛(wèi)拖把、徐福記、a1零食研究所等企業(yè)今年增長(zhǎng)都很不錯(cuò)。

2）危難之處顯身手的強(qiáng)大營(yíng)銷能力。

好企業(yè)的營(yíng)銷能力都很強(qiáng)，但增量時(shí)代往往顯不出它的強(qiáng)大之處，我用a1零食研究所的例子來(lái)說(shuō)明一下。

傳統(tǒng)賣場(chǎng)的整體衰退是顯而易見(jiàn)的，a1零食研究所的策略里，傳統(tǒng)KA賣場(chǎng)保持住地位就行了。但在傳統(tǒng)渠道這一塊，它的策略是「網(wǎng)格化經(jīng)營(yíng)城市」。

「網(wǎng)格化經(jīng)營(yíng)城市」，就是擴(kuò)大銷售團(tuán)隊(duì)，對(duì)經(jīng)銷商深度服務(wù)，帶領(lǐng)著經(jīng)銷商去網(wǎng)格化經(jīng)營(yíng)城市，類似「深度分銷」。終端類型聚焦于便利店和社區(qū)周邊的社區(qū)店。

a1零食研究所的創(chuàng)始人周煒平還總結(jié)了「網(wǎng)格化經(jīng)營(yíng)城市」的十二字方針：“將勇、客順、網(wǎng)廣、點(diǎn)深、聲響、勢(shì)盛”。

結(jié)果證明，a1零食研究所的「網(wǎng)格化經(jīng)營(yíng)城市」策略帶來(lái)的增長(zhǎng)非常大。臨沂經(jīng)銷商原來(lái)只有每月十幾萬(wàn)的銷售，但用了這套以社區(qū)為中心的新打法，第三個(gè)月?tīng)I(yíng)收就增長(zhǎng)到了59萬(wàn)。

只要組織能力在、營(yíng)銷能力在，市場(chǎng)機(jī)會(huì)就永遠(yuǎn)在。企業(yè)真正的本質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力，永遠(yuǎn)在人，再好的產(chǎn)品、再好的策略，都要靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)。越是艱難的環(huán)境，人這個(gè)要素就越重要。

最糟糕情況下的生存和增長(zhǎng)之道

今天的環(huán)境已經(jīng)很困難了，但已經(jīng)到最糟糕的情況了嗎？不一定！對(duì)未來(lái)要抱有最強(qiáng)的信心，但永遠(yuǎn)要做好最糟糕的準(zhǔn)備。

面對(duì)可能更糟糕的未來(lái)，快消企業(yè)該怎么辦？

1）一定要做堅(jiān)決的取舍。

戰(zhàn)略層面的取舍和聚焦就不用多說(shuō)了，絕大多數(shù)的企業(yè)都意識(shí)到了，也基本做了。否則就沒(méi)有生存的可能了。

我講的取舍是在策略層面的，一個(gè)是產(chǎn)品端的取舍，一個(gè)是渠道端的取舍。

在產(chǎn)品端而言，以前可能做了100個(gè)SKU，80%的產(chǎn)品是補(bǔ)充性的，那你要看是否需要聚焦到10個(gè)甚至5個(gè)SKU。

資源是有限的，在艱難的時(shí)刻，每一分資源都比繁榮時(shí)期要珍貴太多了。把有限的資源聚焦在最有產(chǎn)出的產(chǎn)品上，夯實(shí)利基市場(chǎng)，其他產(chǎn)品暫時(shí)雪藏一下等待春天到來(lái)，今天可能是一個(gè)必要的策略。

在渠道端而言，聚焦有產(chǎn)出的、有質(zhì)量的渠道，也是必要的。雖然我們講企業(yè)要做全渠道運(yùn)營(yíng)，但細(xì)化到單一渠道，不要為了覆蓋而覆蓋，一定要有它的必要價(jià)值。

是能提供銷量規(guī)模，從而有邊際貢獻(xiàn)？是能提供新增長(zhǎng)空間？是能提供利潤(rùn)增長(zhǎng)？是能防住對(duì)手的進(jìn)攻？如果找不到這個(gè)渠道的必要價(jià)值，是可以考慮取舍的。

值得補(bǔ)充的一點(diǎn)是，很多老板企業(yè)做了十幾個(gè)億了，他的產(chǎn)品能力、營(yíng)銷能力都是很優(yōu)秀的，但財(cái)務(wù)能力往往是有缺失。在今天的環(huán)境下，如果缺少財(cái)務(wù)意識(shí)和能力，是可能產(chǎn)生巨大的資源浪費(fèi)的。

2）一切創(chuàng)新都是為了「增長(zhǎng)」。

我們?cè)诋a(chǎn)品和渠道上做取舍，是為了聚焦和節(jié)約資源。但節(jié)約資源不是為了放進(jìn)口袋，而是去為創(chuàng)新做服務(wù)。

同樣，創(chuàng)新是需要資源的，今天的創(chuàng)新依然要聚焦，聚焦在哪里呢？聚焦在「增長(zhǎng)」上。

市場(chǎng)永遠(yuǎn)是有增長(zhǎng)點(diǎn)的，但可能缺少增長(zhǎng)的意識(shí)和勇氣，可能缺少資源投向?yàn)榱嗽鲩L(zhǎng)的創(chuàng)新。

今天的創(chuàng)新，尤其要注意風(fēng)險(xiǎn)。降低風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新原則，就是要聚焦于「增長(zhǎng)」。能夠帶來(lái)增長(zhǎng)的創(chuàng)新，今天就是有效創(chuàng)新；不能帶來(lái)可預(yù)見(jiàn)的增長(zhǎng)，創(chuàng)新就可能成為代價(jià)。

當(dāng)然，賦予創(chuàng)新組織足夠的權(quán)限，設(shè)計(jì)創(chuàng)新的容錯(cuò)空間、糾錯(cuò)機(jī)制、反饋機(jī)制、賽馬機(jī)制等等策略，今天依然是必要而有用的。

如果非要給今天的創(chuàng)新加上一條，那就是一定要量力而行。

不管是在品牌、產(chǎn)品、渠道上哪個(gè)層面創(chuàng)新，今天都需要量力而行?；ê妹恳环皱X，花到對(duì)的地方，把它花好，在這樣的一個(gè)艱難時(shí)刻，你反而可能獲得新的機(jī)會(huì)，抓住新的增長(zhǎng)。

要牢記的一點(diǎn)是，今天我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)，都是為了增長(zhǎng)，打仗都是為了打贏。