也許是“到日本去買馬桶蓋”的刺激,也許是企業自身的覺知。近幾年,中國企業終于在營銷為王、品牌為王、渠道為王、公關為王和資本為王的折騰中醒來,老老實實地信奉“產品原教旨主義”,并堅定地以“產品為王”。

重新定義“產品為王”,不是倒退,不是重回只埋頭造產品的初始企業階段,而是新時代、新矛盾下企業的一次螺旋式躍遷,是一場偉大的社會進步。

產品是企業生存之本。產品指企業能夠供給市場,某種需求的任何東西,包括有形的物品、無形的服務、被人們使用和消費,并能滿足人們 組織、觀念或它們的組合,是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動的結果。

在現代商業環境中,企業面臨著諸多挑戰和競爭,但無論環境如何變化,創造好產品始終是企業的根本目標。好產品不僅能夠為企業帶來短期的盈利,更能夠在長期中建立企業的核心競爭力,確保企業良性經營。

在企業,產品是1,營銷、品牌、渠道,甚至至高無上的用戶,都是 1后邊的無數個0。沒有這個1,總有一萬個0,終究還是0。產品重構建,有單品突圍、系統推進和生態養成三個層次。

中國經歷過長時期的產品緊缺、長時期的產品過剩,現在到了長時期的產品泛濫時代。無數企業的無數單品聚成一個無規則矩陣,在信息爆炸的縱容下,演變成一個巨大的“黑暗森林”。

在小米,爆品已經是一種極端的意志力,是一種信仰,是整個企業運轉的靈魂。小米的企業戰略變革、企業架構重組和企業文化重建,都是圍繞爆品進行的。套用NBA廣告體的話,就是“無爆品,不小米”。爆品正成為這個時代的商業法則,爆品是每家企業都要面對的生死抉擇,爆品是企業重構建重要突破口。

產品如何在黑暗森林中突圍,企業如何在黑暗森林中發展。小米同樣找到了思路并卓有成效的付諸于現實,那就是打造爆品。

爆品,顧名思義,就是引爆市場的產品。爆品是一個極致的單品,把一個賣點、一款產品賣到極致,基準線是一個單品在一年賣出10億美元;爆品有殺手級應用,不僅僅聚焦產品功能,而是要一劍封喉,直擊用戶的體驗應用;爆品有爆炸級的口碑效應,以口碑引發鏈式反應,產品達到幾何級數倍增。

在當今的互聯網時代,要想成功必須要做出爆品,有引爆市場的產品和策略。溫水,你哪怕做到99 °C,也沒啥用。唯有沸騰之后,才有推動歷史進步的力量。在互聯網時代,只有產品夠尖叫,你才有通過營銷放大10倍、100倍的威力。一個靠渠道、靠營銷引爆市場的時代已經結束,如果產品本身不夠尖叫,在互聯網時代一切皆會歸零。

爆品研發“金三角法則”——痛點法則、尖叫點法則、爆點法則。痛點法則講的是用戶思維,如何深度理解、洞察、挖掘用戶。找到痛點遠遠不夠,你要把這種痛點變成產品的尖叫,用互聯網社交媒體的途徑,快速將產品推廣市場。

爆品,具有強大的營銷力。但是,爆品畢竟是單品的一種,社會畢竟不僅僅是單品、爆品,產品的范疇還有技術、服務、企業自身。做爆品,僅僅產品的一個層面,甚至可以說是一個初級階段。大時代的大產品,是一個系統,也必須系統的推進、系統的重構建。

華為的產品,聚焦全聯接網絡、智能計算、創新終端三大領域。從手機、筆記本與平板電腦、移動寬帶、可穿戴設備、路由器、程控交換機,到云數據中心、企業網絡、行業解決方案,致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界。

構建如此龐大、復雜、尖端的產品帝國,華為靠的是系統,是一個叫集成產品開發的“IPD模式”。華為從1998年開始系統向IBM公司學習管理方法,導入IPD(集成產品開發),提升內部運作效率。

IPD 是一套產品開發的模式、理念與方法。IPD 的思想來源于產品周期優化法,IPD 強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力,在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。更為重要的是,IPD 將產品開發作為一項投資進行管理。在產品開發的每一個階段,都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估, 以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

任正非說:認真推行IPD,就是在擺脫企業對個人的依賴,使要做的事,從輸入到輸出,直接端到端,簡潔并控制有效地連通,盡可能地減少層級,使成本最低,效率最高。

產品重構建,單品突破適合于中小微企業,系統推進適合于大中型企業。不過,不管是單品突破,還是系統推進,都要“殺人誅心”,在生態上發力。這生態,就是人人都做產品官。人人都做產品官,就是在企業要人人關注產品、研發產品、精雕產品,特別是董事長、CEO 更應該是首席產品官。

人人都是“產品官”,這是趨勢。正如周鴻祎所說:“優秀的CEO往往都是一流的產品經理”。多年的技術經驗和產品經歷,使他們能夠快速地找到產品問題,調整產品走向,優化用戶體驗,并由此為入口把握企業的經營。

消費者對產品和服務需求的不斷迭代,使產品成為商業競爭的核心要素,其重要性甚至超越了戰略、運營和成本。作為CEO,他們的首要任務變成了讓產品服務更加高效和具有創新性。正因為此,過去動輒談戰略、文化的CEO們,如今談的最多的是產品。這不僅是創新企業的標簽,也是企業轉型的重要表現之一。領導者要做“匠人”,熱愛產品,做產品的發燒友,能“煽動”員工和客戶的情緒。

另外,企業在追求增長時,應該采取一種平衡的策略。這不僅包括對產品核心價值的深入挖掘,還包括對市場環境的準確判斷,以及對用戶需求的持續關注。通過深入理解用戶需求、精心設計產品功能,并不斷優化用戶體驗和產品研發流程,企業可以創造出真正“不可或缺”的產品,從而實現長期的市場成功。只有這樣,企業才能在快速變化的商業環境中保持競爭力,實現持續的增長和發展。