一個普通漢堡原材料的總成本不過2美元，卻至少要賣到9美元。

一份普通披薩的成本不過1.8美元左右，卻至少賣12美元，肉的更貴，得14美元。

單從數據來看，賣披薩無疑是一樁“暴利”的好生意。

其實不然，且不說“爆品”難做，酒香更怕巷子深！

前不久，“全球披薩一哥”達美樂突然宣布，將在全球關閉超200家門店。

達美樂，可以說是毫無爭議的全球頭號披薩品牌，過去十年股票漲幅甚至高于蘋果和微軟，對必勝客那更是“手拿把掐”。

即便如此，兩者也沒能在中國市場混出大的名堂。

只有不好的品牌，沒有不好的市場。

只能說，國人對待美食更加挑剔，同樣口味更追求性價比。

外來的披薩巨頭，最該考慮的不是“把醬香餅賣出披薩的溢價”，而是“把披薩賣出大餅價”。

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知名品牌突然宣布，關閉205家門店！

近日，在澳大利亞上市的達美樂披薩企業(yè)宣布將在全球關閉總計205家虧損門店。

據了解，與閉店相關的一次性成本預計為9700萬澳元（約合6100萬美元），難道“全球披薩一哥”也扛不住要“大敗退”了？

值得一提的是，日本市場是達美樂本次閉店的“重災區(qū)”，關店172家。

其實想想也正常，披薩是孩子和年輕人的最愛，而日本老齡化嚴重，人口基數又擺在那里，環(huán)境和生活習慣基本固化，對于新鮮品類的消費水平“可見一斑”，這也是為什么外來餐飲品牌很難在日本做大做強的原因所在。

另外，日本披薩市場競爭也十分激烈，知名披薩品牌Pizza-La、德瑪可（De Mae-can）已積累了深厚的用戶基礎，餐飲巨頭薩莉亞雖不專門做披薩，但其披薩產品性價比很高，與達美樂形成直接競爭。

雖說，達美樂在日本的滑鐵盧令人唏噓，但在中國市場，達美樂卻像“煥發(fā)新生”一樣，瘋狂開店搶占市場。

其實，達美樂披薩進入中國市場已經快30年了，僅比必勝客晚了6年時間。

彼時，披薩對國人來說還是個“新鮮貨”，勇于嘗試新鮮品類的國人，硬是把必勝客吃成了國內“披薩龍頭”，可在全球市場，達美樂才是披薩界的領頭羊。

究其根本，因為經營權分散，達美樂中國錯失了最好的發(fā)展時機，眼睜睜看著必勝客在中國市場將自己遠遠甩開。

2020年至2022年，達美樂中國持續(xù)虧損累計超過9億元，自2023年后銷售額才開始回溫并大幅度增長。

如今，曾因虧損上熱搜的達美樂披薩，已一躍成為“披薩網紅”。

去年末達美樂“東北首店”開業(yè)，一天賣了52萬，日銷售額突破了全球記錄。

2024年上半年，達美樂中國總收入達到了20.4億元，同比增長48.3%。

2023年，達勢股份（達美樂披薩在中國的獨家總特許經營商）成功在香港上市，成了中國披薩賽道的“披薩第一股”。

那么，達美樂是如何一步步逆襲的呢？

一切要從“披薩愛迪生”說起。

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眾所周知，披薩誕生于意大利，然而它發(fā)揚光大的地方，卻是在美國。幾個頂級的披薩品牌，達美樂、必勝客、棒約翰等，老家都在美國。

達美樂的創(chuàng)始人叫湯姆·莫納漢，號稱“披薩愛迪生”。

聲明一下，披薩不是莫納漢發(fā)明的，為什么如此稱呼他，因為他為了卷同行，像愛迪生老師試燈絲一樣孜孜不倦的玩出了數百種花樣。

永遠專注于一個賽道，也難怪達美樂能成為全球披薩龍頭，但莫納漢的經歷卻是比較慘的。

4歲的時候，莫納漢的父親因病去世，母親將他和哥哥送去寄養(yǎng)， 10歲那年，母親將兄弟倆接出來。但很快，又送他們去一個農場做工。直到高中時，莫納漢才搬回來。

無數成功人士的過往都“大同小異”，唯一不同的是，他們不怕從小吃苦，怕的是在一次次挫折中喪失了“大志”，顯然莫納漢沒有。

受盡了顛沛流離、冷嘲熱諷的莫納漢很早就明白了一個道理，“努力掙錢，出人頭地”。

如果一直“打零工”下去，也就沒有“披薩愛迪生”了，這個轉折點在1960年，他當郵遞員的哥哥在送信過程中，發(fā)現一家奄奄一息的披薩店，于是，兄弟倆借貸500美金買下了它。

接管披薩店后，莫納漢將所有希望都寄托在它身上，一周工作近100小時。年底，小店收入還不錯，但這時哥哥覺得太過辛苦，決定放棄披薩店，莫納漢干脆買下哥哥的股份，開始獨自經營。

莫納漢決定用單詞“domino’s”命名小店，domino意為“骨牌”；商標，也是三個點的骨牌；他希望小店可以繼續(xù)開第二家、第三家……形成一種骨牌效應。

彼時，早開2年的必勝客早已霸占了披薩的大部分市場，達美樂想要分的一杯羹，只能另辟蹊徑，莫納漢想到了“外賣”披薩。

不過，披薩“外賣”雖是差異化競爭，但必須要求送餐“快”。

達美樂外賣成功的殺手锏，就是“30分鐘必達”的承諾。這個口號震驚了美國餐飲業(yè)，老百姓一下子記住了達美樂。

上個世紀80年代，達美樂成為了美國最大的披薩外賣公司。

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不過，當達美樂帶著這一承諾高調進入中國市場時，遭遇了不小的挑戰(zhàn)。

1996年，達美樂跟隨麥當勞、必勝客等美式連鎖快餐的腳步，進入了中國市場。

彼時，大部分中國消費者對比薩和外賣的接受度都不是很高。

直到2012年，外賣業(yè)務才真正在中國興起。

隨著一大批外賣平臺的興起，達美樂自建的物流騎手團隊頓時顯得勢單力薄起來。

另外，當時的披薩成本都很高，大家更愿意一家人坐在餐廳的櫥窗前，吃著“價值不菲”的披薩，享受行人投來的羨慕目光。

而不是花不少的錢，“偷偷”買一塊披薩，關起門來自己默默低頭一口口地吃，把披薩吃出了饅頭的感覺。

還有就是，披薩作為主食，太容易吃飽了，而國人對食物豐富度的要求是很高的，出門聚餐總要多點幾個菜，邊吃邊聊才開心。

總而言之，彼時披薩這玩意兒，國內正宗手作的店太少，不正宗的連鎖快餐味道又不對，而且賣得也便宜不到哪兒去，嘗一次鮮之后就祛魅了，賣不動太正常不過了。

達美樂進入中國市場后“水土不服”，在必勝客、尊寶披薩等披薩巨頭的映襯下，達美樂在中國的發(fā)展顯得并沒有多大起色，甚至日子過的很艱難。

數據顯示，達美樂中國在2020年到2022年期間分別虧損2.74億、4.71億和2.23億元，三年累計虧損超9億。

作為全球披薩外賣界的領頭羊，達美樂全球門店數超兩萬家，2022財年凈收入超過45億美元。無論從營收還是門店數量來看，達美樂都是當之無愧的全球第一。

可是，在中國市場，達美樂的表現卻一直不如必勝客。

究其根本，市場趨勢是一回事，具體到品牌卻是另一回事。?

在當下這個時代，酒香也怕巷子深。

品牌沒有曝光度，生意也很難做起來。

為了提高存在感，達美樂最近兩年加大了營銷力度。

截至2023年6月底，達美樂營銷費用達到8110萬元，同比增長50.5%。2024年第四季度的廣告支出也有所增加。

幾乎是同一時間，互聯(lián)網上關于達美樂的消息層出不窮。

截止去年底，小紅書平臺筆記高達3萬+，抖音上達美樂相關的話題播放量將近16億。

在流量“轟炸”下，達美樂每開到一個城市，幾乎都能迅速成為當地餐飲市場的“新頂流”，引起消費狂歡。

達美樂“東北首店”開業(yè)單日業(yè)績52萬，一天的銷售額已遠遠超過絕大多數餐飲店一個月的銷售額。

單日狂賣52萬，虧損9億的“披薩一哥”終于逆襲了。

究其根本，還是中國消費市場的巨大潛力。

據弗若斯特沙利文報告，預計到2027年將增長至771億元，年復合增長率達15.5%。

不過，作為產品單一、可復制性強的披薩賽道，想要拿到市場紅利的“入場券”，需要在產品創(chuàng)新上下功夫，所要面對的不僅僅是一線城市的飽和，還有如何利用差異化搶占下沉市場的挑戰(zhàn)。

只有不好的產品，沒有不好的市場。

當下，中國的消費結構和消費觀發(fā)生了巨大改變，只有滿足真需求，消費者才會買單。